Siety de Jager: Zorggovernance in de zorg is wél op de goede weg

In de zorg hebben zich majeure governanceproblemen voorgedaan, zoals bij de
IJsselmeerziekenhuizen, Meavita en Philadelphia. De druk van de publieke opinie brengt ook
de politiek in beweging. Zo dreigt toezicht op toezicht gestapeld  te worden. Siety de Jager,
bestuurder en toezichthouder in de zorg en vennoot van Custom Management, pleit voor
terughoudendheid.  ‘In de sector zelf bestaat al veel aandacht voor het verbeteren van de
governance. Geef dat een kans.’

Binnen de zorg hebben bestuur en toezicht vanaf de jaren negentig  een ontwikkeling doorgemaakt van een oud beheersmodel met een vrijwillig bestuur naar een raad-van-toezichtmodel, waarbij de directie het dagelijks bestuur tot taak kreeg. De ontwikkelingen in en rond de zorg waren dermate complex dat deze voor een vrijwillig bestuur niet of nauwelijks bij te benen vielen. Na invoering van het toezichtmodel kwam een proces van professionalisering op gang, dat nog niet is afgerond. Dat blijkt ook het rapport van de Inspectie voor de gezondheidszorg De vrijblijvendheid voorbij. Sturen en toezicht houden op kwaliteit en veiligheid.

De Governancecode voor de zorg regelt vooral technische zaken, zoals de rol en bevoegdheidsverdeling, openbare werving van leden en informatieverstrekking. De code heeft de governance in de zorg geholpen om deze zaken goed op orde te krijgen. De code zegt echter alleen wat er geregeld moet worden en slechts weinig over het hoe. En daar gaat het in wezen toch over:  Hoe ga je met elkaar om, waaraan besteed je wel of niet aandacht, op welke manier bevraag je de bestuurder en welke contacten heb je als toezichthouder met de verschillende geledingen in de organisatie?

In het begin van de ontwikkeling naar toezichthouderschap worstelden de raden bijvoorbeeld met de vraag hoe zij zich tot het bestuur dienden te verhouden. Men was  beducht om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Om die reden werd vaak een grotere afstand tot het bestuur gehouden dan goed was. Van de drie rollen, werkgeversrol, adviesrol en de toezichtrol, was die van de werkgever het duidelijkst en ook het gemakkelijkst uit te voeren. Advisering daarentegen vereist een  intensieve relatie met het bestuur en lijkt daardoor op gespannen voet te staan met de controlerende rol. De afstand tot het bestuur in de organisatie bleek hierdoor in de beginfase te groot.

Illustratief daarvoor is de situatie bij de IJsselmeerziekenhuizen. Toen het daar misging met de operatiekamers, gaf de voorzitter van de raad van toezicht aan dat de raad niet op de hoogte was, omdat de betreffende kwaliteitsonderwerpen tot de taken behoorden van de professionals en de bestuurders, die deze moesten toetsen. Toen het mis ging, schoot de raad van toezicht snel in zijn duidelijkste rol - die van werkgever - en werd de bestuurder ontslagen. Het naleven van de governancecode kon dit niet voorkomen.

De code voor de zorg is kortgeleden aangepast. De nieuwe toevoegingen zijn merendeels weer sterk technisch van aard: onder meer een introductiecursus en een klokkenluidersregeling zijn toegevoegd. Niettemin bestaat er binnen de raden van toezicht en bij de brancheorganisaties wel degelijk aandacht voor minder grijpbare zaken. De Nederlandse Vereniging van Toezichthouders organiseert onder meer trainingen over het stellen van de goede vragen en de relatie van de raad met bijvoorbeeld de medische staf. De casus IJsselmeerziekenhuizen heeft op de agenda van menige raad van toezicht gestaan. Daarbij werd geconstateerd dat veel van de onderwerpen in de vergaderingen van de raad, de bouw of financiën betroffen en minder de kwaliteit van de zorg en de verantwoordelijkheidsverdeling daarbij. 

In de zelfevaluatiemethode van PricewaterhouseCoopers wordt eveneens het belang van relationele aspecten onderschreven.  In tijden van crisis moeten de leden van de raad elkaar goed kennen en een team vormen. Dan moet de raad er staan, coherent zijn en een eenheid vormen. In de praktijk blijkt overigens dat dit relationele onderdeel niet altijd het gemakkelijkst is. Hiermee kom je immers dicht bij het persoonlijk functioneren van alle betrokkenen en de verhoudingen tot elkaar. Er zitten vaak niet de eerste de besten in de raad van toezicht. Dat kan mensen ervan weerhouden zich uit te spreken.

Uit onderzoeken van onder meer de Erasmus Universiteit blijkt dat de laatste jaren de technische governancetaken in de zorg beter geregeld zijn. De hoeveelheid tijd die de leden aan het raadswerk besteden is toegenomen. De schroom om dichter op de organisatie te zitten is afgenomen. Soms worden vergaderingen van managementteams bijgewoond en in de jaarlijkse vergaderingen van de ondernemingsraden zitten de toezichthouders er niet alleen meer als toehoorders bij.

Bestuurders op hun beurt gebruiken de raden meer als feedbackorgaan. Vertrouwen is daarvoor een belangrijke voorwaarde. Een heldere afbakening van rollen en het niet afstraffen van een kwetsbare opstelling eveneens. Bestuurders die feedback aan hun toezichthouders vragen, worden als sterk ervaren en de vergaderingen waarin dit plaatsvindt als inspirerend.

De professionalisering in de zorg is nog niet voltooid, maar de situatie is minder negatief dan uit de rapporten van de inspectie naar voren komt. Het is en blijft een zoektocht naar de juiste rollen, maar daarin is de zorg niet uniek. Voorkomen moet worden dat  de raden op hypes reageren. Belangrijker is dat raden van toezicht zich bezighouden met de waarden van de organisatie en deze vervolgens toetsen aan de uitvoering. Dat vraagt om het intensief in gesprek blijven met het bestuur en het stellen van goede vragen.

Details die daarbij verschil kunnen maken:

• maak de omvang van een raad niet te groot: bij 7 deelnemers ben je aan het vergaderen, bij 5 blijf je echt met elkaar in gesprek;
• creëer een cultuur, waarin iedereen kan zeggen wat hij of zij vindt. Voorkom een pikorde, ook al zitten er overwegend mensen 'van naam' in de raad;
• maak er een team van. De voorzitter is de trekker;
• blijf kritisch op de bestuurder die je zelf hebt benoemt;
• voer geregeld discussie over de waarden en vraag naar de toetsing;
• nodig het bestuur uit zijn dilemma's aan de raad voor te leggen;
• vergader als raad geregeld ook zonder bestuurder. Dat is goed voor het team en bovendien hoor je wat men in aanwezigheid van bestuurders niet heeft willen of durven zeggen;
• schenk aandacht aan informele bijeenkomsten. Het leren kennen van elkaar op een andere manier kan teambevorderend zijn;
• spreek ook informeel met de ondernemingsraad of de cliëntenraad: doe niet te krampachtig hierover.