Situatieschets

Een zorgbedrijf ziet de winstgevendheid fors dalen. De verwachting is dat de organisatie in het volgende boekjaar verlies zal lijden. Een belangrijke oorzaak van de slechte resultaten is de lage efficiency in de geleverde zorg. Daarnaast worden er woningen onderverhuurd aan cliënten: op deze activiteit wordt jaarlijks een flink verlies geleden door geschillen met huurders en betalingsachterstanden.

Ook de overhead is in verhouding te groot: de organisatie heeft een te zware topstructuur en daarmee een ‘waterhoofd’. De eindverantwoordelijke bestuurder heeft de zaken niet meer onder controle. De impact van het coronavirus op de zorgorganisatie fungeert als de druppel die de emmer doet overlopen.

De organisatie heeft verschillende aandeelhouders. De relatie tussen deze aandeelhouders is verstoord en kenmerkt zich door een lange historie van conflicten. Een van de aandeelhouders heeft aangegeven zich te willen laten uitkopen, maar deze vervult ook een belangrijke rol in het huidige management. Een andere aandeelhouder, die zelf geen rol heeft in het management, adviseert de eindverantwoordelijke bestuurder om externe hulp in te schakelen. Na enige overreding gaat de bestuurder akkoord met de inzet van een CRO via Custom Management Interim Directeuren.

Opdracht

De CRO moet het management tijdelijk versterken en als coach fungeren voor de eindverantwoordelijke bestuurder. De opdracht is drieledig. Allereerst moet de CRO de ruziënde aandeelhouders op één lijn krijgen en zorgen voor een soepel verloop van het uitkopen van de vertrekkende aandeelhouder en de ontbinding van diens arbeidsovereenkomst. Ook moet de CRO een goede vervanger vinden om het ontstane gat in het management te vullen.

Ten tweede moet de CRO de dalende trend in het resultaat keren, de organisatie doorlichten, de zorgprocessen optimaliseren, de efficiency verbeteren en de overhead terugbrengen naar normale proporties. Ten derde en tot slot moet de CRO de bleeder in de woningverhuur stoppen

Aanpak/Oplossing

1. Conflict­management

De CRO start met een waardebepaling van het bedrijf om de verkoopprijs van de aandelen vast te stellen. Vanwege een lopende aanbesteding bij een van de grootste Nederlandse gemeenten, is de toekomstige winstgevendheid echter onzeker.

Uiteindelijk weet de CRO de patstelling te doorbreken: de scheidende aandeelhouder gaat over tot verkoop van het financiële belang in de organisatie en gaat akkoord met de ontbinding van de arbeidsovereenkomst. Ondertussen functioneert de CRO als mediator tussen de overblijvende aandeelhouders, wat de relatie zienderogen verbetert.

2. Reorganisatie en procesoptimalisatie

De CRO begint met het doorlichten van de organisatie. Het zorgbedrijf is een ‘holacratie’ en kent een platte structuur van ‘cirkels’: teams die zelfstandig en autonoom opereren en zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun functioneren. Elk team kent een zogenoemde leadlink, die als aanspreekpunt, sturend coördinator en coach moet fungeren voor de diverse functionele ‘rollen’ in de cirkel.

De CRO maakt de teams bewust van de lage efficiency in de geleverde zorguren en de impact daarvan op het groepsresultaat. Door strakkere sturing op de kpi’s en coaching van de leadlinks op het gebied van managementvaardigheden wordt stelselmatig gewerkt aan efficiencyverbetering. Daarnaast besluit de CRO om operatie, commercie en finance samen te voegen tot een centraal klantenbureau. Deze shared services-organisatie voorziet de teams van de juiste sturingsmiddelen en zorgt voor een sterke verbetering van de onderlinge communicatie en samenwerking en daarmee voor procesoptimalisatie.

Daarnaast voert de CRO op alle fronten kostenbesparingen door. Ook de overhead wordt teruggebracht, zodat er een lean organisatie ontstaat. Verder worden de arbeidsvoorwaarden genormaliseerd en wordt het payroll-management geoptimaliseerd met de invoering van een nieuw salarissysteem.

De lopende aanbesteding bij de grote gemeente wordt gewonnen, net als een nieuwe aanbesteding. Dat leidt tot een flinke omzetgroei. Door de reorganisatie, efficiencyslag en procesverbetering is de organisatie klaar voor een nieuwe fase, waarin de omzetgroei weer gepaard kan gaan met winstgevende groei.

3. Bleeder stelpen

De CRO weet de geschillen in de woningdossiers op te lossen en uiteindelijk betalingsregelingen te treffen voor alle huurachterstanden. Het verlies in de vastgoedportefeuille wordt hierdoor geminimaliseerd.

Resultaat

De CRO heeft de negatieve trend in de winstgevendheid weten te keren: de prognoses overstijgen die van het voorgaande jaar en zelfs die van het topresultaat in het jaar daarvóór. Er is bovendien genoeg potentie in de markt, het businessmodel en de organisatie om verdere groei in de toekomst te realiseren.

De bestuurder heeft voldoende vertrouwen in zichzelf gekregen om het zorgbedrijf weer op eigen kracht te leiden. De managementtaken van de vertrokken aandeelhouder zijn elders in de organisatie belegd. De relatie tussen de overgebleven aandeelhouders is inmiddels goed en stabiel.

De organisatie vraagt de CRO om de rol van commissaris op zich te nemen: een mooi compliment en het ultieme bewijs dat de interim opdracht succesvol is uitgevoerd.

Situatieschets

Binnen een familiebedrijf heerst een gespannen relatie tussen enkele medewerkers. Er is sprake van een onhoudbare situatie. Ook in operationele zin loopt het verre van soepel: de omzet en marge van het bedrijf lopen al geruime tijd terug, leidend tot een negatieve resultaatontwikkeling. Tot slot denkt de directeur-grootaandeelhouder na over de toekomst van de onderneming en zijn rol daarin. Hij is het ondernemen moe en denkt aan terugtreden. Hij wil zijn bedrijf echter niet in de problemen achterlaten.

Opdracht

De ondernemer schakelt Custom Management in. De ingezette vennoot moet het bedrijf snel weer op de rit zien te krijgen, de gespannen situatie oplossen en actief meedenken over een mogelijke (toekomstige) rol voor de ondernemer.

Aanpak/Oplossing

Het eerste dat de interim directeur doet is het uitvoeren van een Quick Scan - ontwikkeld door Custom Managament - om de situatie in kaart te brengen. Daaruit blijkt al snel de oorzaak van de problemen: de organisatie mist een goede operationele aansturing. Dat ondermijnt niet alleen de resultaten, maar zet ook de onderlinge verhoudingen onder druk. Door het ontbreken van een sterke leider, kon het conflict tussen een aantal medewerkers al snel volledig uit de hand lopen. Niemand riep de partijen immers tot de orde. De interim directeur doet dat wel en weet het conflict te bezweren, geholpen door het doorvoeren van een aantal personele wijzigingen.

Commercieel verbeterplan

De interim directeur legt vervolgens een stevige basis voor een strakke operationele aansturing. Hij zet een efficiënte organisatie neer en zorgt voor de juiste mensen op sleutelposities. Bovendien versterkt hij de commerciële binnendienst en stelt hij een commercieel verbeterplan op. Om de processen efficiënter te laten verlopen wordt een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd.

Resultaat

Nu de energie niet langer naar het slepende conflict gaat, er weer doelmatig wordt gewerkt en de commerciële organisatie op poten staat, is de negatieve spiraal doorbroken. De omzet kan weer gaan groeien, de marge omhoog. De onderneming verhuist naar een nieuwe locatie om de efficiency nog verder te verbeteren. De verhuizing staat tegelijkertijd symbool voor een nieuw begin. Tot slot start de interim directeur een traject op om de onderneming op (korte) termijn te kunnen verkopen. De terugtredende directeur-grootaandeelhouder kan zijn bedrijf met een gerust hart in andere handen laten overgaan.

Situatieschets

Een groot familiebedrijf in het MKB met verschillende vestigingen ziet de resultaten steeds verder verslechteren en lijdt stevige verliezen. De liquiditeitspositie is zorgwekkend, rekeningen kunnen niet meer worden betaald. De continuïteit loopt gevaar. De problemen hebben een onderliggende oorzaak: de familieaandeelhouders hebben al jarenlang ruzie met elkaar. Door de onderlinge gespannen relatie ontbreekt eenheid in bestuur en beleid en een kordate aanpak van de problemen.

Opdracht

De inschakelde vennoot van Custom Management moet de directie ondersteunen bij het doorvoeren van een turnaround, om een einde te maken aan de verliezen en de continuïteit veilig te stellen. Tijdens de quick scan wordt de ingezette vennoot echter geconfronteerd met het onderliggende probleem: de sluimerende familievete. In overleg wordt besloten tot het terugtreden van de directie en het benoemen van de vennoot tot interim-bestuurder.

Aanpak/Oplossing

De eerste prioriteit is het verbeteren van de liquiditeitspositie. De interim-bestuurder begint met de verkoop van onnodige voorraden en maakt betalingsafspraken met schuldeisers en crediteuren. Ook onderhandelt hij met de bank over een nieuwe kredietfaciliteit. Daarnaast zet de interim-bestuurder het operationeel herstel in gang door margeverbetering, stroomlijning van het primaire proces en kostenverlaging.

Patstelling doorbreken

Ondertussen werkt de interim-bestuurder aan oplossingen voor de familieruzie. Gezien de verstoorde verhoudingen, lijkt splitsing van het bedrijf de enige optie. Het wantrouwen binnen de familie is echter te groot om deze direct in gang te zetten. De interim-bestuurder weet de patstelling uiteindelijk te doorbreken door het mobiliseren van een onafhankelijk team: de controller, de huisaccountant, de bank en de advocaten van de familie.

Stroeve communicatie

Na de officiële splitsing nemen de spanningen tussen de ruziënde voormalige aandeelhouders snel toe. Het conflict spitst zich toe op de complexe verkoop van de laatste vestiging. Juridische ondersteuning slaat om in juridisering: informeel contact maakt plaats voor stroeve communicatie die nog slechts via formele kanalen plaatsvindt. De interim-bestuurder probeert de partijen op één lijn te houden door uiterst behoedzaam manoeuvreren. De emoties en conflicten binnen de familie lopen echter te hoog op, een gang naar de rechter blijkt niet meer te voorkomen.

Resultaat

Als eindelijk ook de laatste vestiging is verkocht, kan begonnen worden met de liquidatie van de lege bv’s en kan de splitsing van het bedrijf verder worden afgewikkeld. Pas daarna kan de interim-bestuurder terugtreden, zo’n anderhalf jaar nadat een beroep op hem werd gedaan. Hij kan terugkijken op een uitermate complexe, maar desondanks geslaagde opdracht: de gesplitste bedrijven maken weer winst en ressorteren niet langer onder de afdeling Bijzonder Beheer van de bank. Continuïteit en werkgelegenheid zijn veiliggesteld. Daarmee zijn de belangrijkste doelstellingen bereikt.