Situatieschets

De externe ceo van een productiebedrijf - onderdeel van een internationaal actieve familieonderneming in de maakindustrie - is de grip op de organisatie volledig kwijt. De maandelijkse verliezen lopen op, sleutelfunctionarissen zijn vertrokken of gaan binnenkort weg en processen verlopen chaotisch. Het productiebedrijf is out of control, ingrijpen is onvermijdelijk geworden om de crisis het hoofd te bieden.

Opdracht

De opdracht behelst allereerst overbruggings­management: het vervangen van de algemeen directeur tot een goede opvolger is gevonden. Daarbij moet de interim-directeur de rol van crisismanager vervullen: hij moet orde scheppen in de chaos, de organisatie herstructureren en werken aan procesoptimalisatie en margeverbetering om het bedrijf weer zwarte cijfers te laten schrijven. Een klassieke turnaround.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur begint zijn crisismanagement door de uittocht van talent een halt toe te roepen. Er moet immers voorkomen worden dat nog meer kennis de organisatie verlaat. Hij weet vertrekkende sleutelfunctionarissen te overtuigen om te blijven door een nieuw perspectief te schetsen. Tegelijkertijd licht de interim-directeur de organisatie door en vervangt hij niet-functionerend personeel. Op alle fronten blijkt verandering en verbetering nodig. De to do-lijst van de interim-directeur is lang en alles heeft urgentie.

Optimalisatie bedrijfsvoering en cultuurverandering

Bovenaan de prioriteitenlijst staat herstel van de processen in de totale keten: de inkoop van de grondstoffen is volledig uit de hand gelopen, waardoor de voorraden sterk zijn opgelopen. Deze voorraden corresponderen niet met de te produceren producten en gaan snel in kwaliteit achteruit.
De efficiency is dramatisch, een tweede ploeg is ingeschakeld in het kader van een groeistrategie, maar deze levert maar 40% van de normale output. Er is een extreem hoog aantal technische verstoringen, vanwege het gebrek aan gekwalificeerd personeel en een sterk verouderd machinepark. De interim-directeur neemt per direct afscheid van de 2^e ploeg en kan mede hierdoor 65 uitzendkrachten vervangen door beter gekwalificeerd personeel via tijdelijke contracten. Met de hulp van de holding lost hij de inkoopproblemen op, stopt de stijging van de voorraden en wordt gestart met de opruiming van de sterk verouderde voorraad. Ook aan betere prijsafspraken met interne en externe klanten om de marge te verbeteren wordt door de interim-directeur gewerkt. Een groot zorgpunt blijft de heersende cultuur: de medewerkers zijn murw door de problemen van de afgelopen jaren en er is een ongezonde motivatie.

Resultaat

Gedurende het eerste halfjaar lukt het om het verlies elke maand verder terug te brengen. Daarna wordt echter geleidelijk aan duidelijk dat het behalen van een positief resultaat bijna onmogelijk is. Er zijn te veel factoren die dat verhinderen, zoals een verwaarloosd en afgeschreven machinepark, te veel overhead en conflicten over grondstoffen en prijzen met externe en interne klanten. De interim-directeur loopt ook steeds weer aan tegen de heersende cultuur binnen het bedrijf, die zich zeer lastig laat veranderen.

Businessmodel niet meer valide

De enig overgebleven optie om toch weer structurele winstgevendheid te bereiken is een zware herstructurering: het bedrijf en het personeelsbestand sterk inkrimpen. Dit brengt echter zeer hoge kosten met zich mee. Bovendien moet er dan intensief geïnvesteerd worden om de basis van het bedrijf te versterken en om te innoveren voor toekomstig succes. De interim-directeur laat alle mogelijke scenario’s van herstructurering financieel doorrekenen. Daaruit blijkt dat in elk scenario pas na jaren een positieve cashflow gegenereerd zal worden. De conclusie: het huidige businessmodel is niet meer valide.

Sluiting bedrijf is enige optie

Een lastig punt is het feit dat andere dochterbedrijven van het familiebedrijf afhankelijk zijn van de leveringen van het productiebedrijf. In samenwerking met de zusterbedrijven slaagt de interim-directeur erin om daarvoor alternatieve oplossingen te vinden. Daarmee is er geen strategische noodzaak meer om het verlieslijdende bedrijf te laten voortbestaan. Aangezien terugkeer naar profit niet mogelijk is binnen de gestelde investerings-/return on investment eisen als gevolg van jarenlange verwaarlozing en uitstel van investering, kiest het moederconcern uiteindelijk dan ook voor sluiting van het productiebedrijf. Dit voornemen wordt aan de vakbonden voorgelegd, goedgekeurd en daarmee is de sluiting een feit.

Situatieschets

Een grote zorginstelling bevindt zich al twee jaar bij de afdeling Bijzonder beheer van de bank. De organisatie lijdt fors verlies en is op alle fronten toe aan professionalisering. De aansturing is ad hoc en mist strategische focus, de managementrapportage is onder de maat, er is sprake van een grote overhead met veel managementlagen en er heerst een vergadercultuur, met een gebrek aan discipline en daadkracht: veel plannen, geen uitvoering. Positief is de passie van de zorgprofessionals: ze zetten zich met hart en ziel in voor een complexe doelgroep. Een groot deel van de medewerkers voelt zich echter gefrustreerd door de gang van zaken en dreigt de organisatie te verlaten.

Opdracht

De raad van toezicht doet een beroep op Custom Management. Eerste prioriteit is het zorgen voor zwarte cijfers en het bepalen en uitzetten van een heldere koers. Daarnaast moet de basis op orde gebracht en worden opgetrokken naar het niveau van een moderne bedrijfsvoering.

Aan de interim-directeur de taak om de organisatie op te schudden, zonder al te veel druk te zetten. De oorzaken van het verlies moeten worden aangepakt, maar de gave kern - de kwaliteit en betrokkenheid van de meeste medewerkers - moet worden behouden en beter tot zijn recht komen.

Aanpak/Oplossing

Vanaf dag 1 maakt de interim-directeur vriendelijk, maar gedecideerd duidelijk dat er een andere wind door de organisatie waait: slordigheid en anarchie worden niet langer getolereerd. De eerste stappen zijn snel genomen: het vergroten van het urgentiebesef, het formeren van een dragende coalitie en het wegnemen van een belangrijke belemmering voor het doorvoeren van de noodzakelijke verandering door het schrappen van een gehele managementlaag (waardoor de overheadkosten meteen aanzienlijk dalen).

Vervolgens wordt samen met een groot deel van de medewerkers een gedragen koers ontwikkeld en in- en extern uitgedragen. De interim-directeur betrekt medewerkers ook intensief bij het vinden van oplossingen voor hardnekkige problemen in de organisatie. Zo wordt de registratiediscipline verbeterd, waardoor de stroom vergoedingen van de zorgverzekeraars weer op gang komt: cruciaal voor de cijfers onder de streep. De manier van werken wordt gekanteld naar multidisciplinaire teams, waarin de professionals alle ruimte krijgen voor autonome keuzes.

Resultaat

Binnen een jaar tijd schrijft de organisatie weer zwarte cijfers. De bedrijfsvoering is op orde en er ligt een heldere koers voor de komende jaren. Er kan weer gebouwd worden aan kwaliteit en innovatie van de dienstverlening, terwijl tegelijkertijd wordt ingezet op het vieren en borgen van de resultaten. Het allerbelangrijkste: de ogen van de medewerkers glimmen weer, ze tonen eigenaarschap en dénken er niet langer over om de organisatie te verlaten.

Situatieschets

Een familiebedrijf in de retailsector heeft na een lange, succesvolle historie fors wind tegen. Directeuren komen en gaan, maar de noodzakelijke veranderingen blijven uit. Tegenstrijdige belangen binnen het bestuur verlammen de besluitvorming en blokkeren de noodzakelijke  fundamentele ingreep.

De familie stopt uiteindelijk met het bijstorten van kapitaal om de verliezen te stelpen. De relatie met banken en kredietverzekeraars raakt verstoord. Het bedrijf koerst af op een ongecontroleerd faillissement.

Opdracht

De opdracht aan de interim-directeur komt neer op klassiek crisismanagement: de neerwaartse spiraal ombuigen, de betrokken partijen constructief aan tafel krijgen en vooral: redden wat er te redden valt.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur betrekt alle stakeholders bij de problematiek. Hij creëert ruimte in tijd en geld  om een ongecontroleerd faillissement te voorkomen en te zoeken naar de beste oplossing met een nieuwe eigenaar.

Allereerst wordt de bestuurlijke patstelling doorbroken. De interim-directeur smeedt het managementteam weer samen tot een hecht team. Verder mobiliseert hij de aanwezige kennis en ervaring en stelt hij plannen op voor het weer gezond maken van (delen van) de onderneming. Daarbij houdt hij rekening met zowel een continuïteits- als een discontinuïteitsscenario. Het adagium is: terug naar de kern. Dat geldt ook  voor de organisatie, het kostenpatroon en het gedrag.

Vervolgens voert de interim-directeur de noodzakelijke reorganisatie door: actief sturen op cash, terugbrengen van kosten en voorraden en verbetering van de marge. Intensief contact met de verschillende stakeholders blijkt cruciaal tijdens het gehele proces.

Ook voert de interim-directeur gesprekken met geïnteresseerde partijen voor een overname van de activiteiten. Ondertussen stimuleert hij de medewerkers om de onderneming -  met minimale middelen – overeind te houden. Dat is immers de beste garantie om de levensvatbare onderdelen nog een toekomst te geven. Het vraagt veel stuurmanskunst om tussen alle klippen door te zeilen.

Resultaat

Als het continuïteitsscenario niet meer haalbaar blijkt, wordt het proces van een gecontroleerde doorstart doorlopen met de bewindvoerder/curator. De nieuwe eigenaar volgt de al klaarliggende  plannen voor het herstructureren van de levensvatbare onderdelen.

De credo’s die de interim-directeur bij deze opdracht hanteerde: ‘Zeg niet: waarom niet, maar: hoe wel?’ En: ‘Willen, kunnen en bovenal doen!’