Crisis​management

  • Verlies en demotivatie omgebogen in winst en eigenaarschap
  • Gecontroleerde doorstart retailbedrijf: willen, kunnen en doen
  • Zorginstelling ontzorgd

Situatieschets

Een grote zorginstelling bevindt zich al twee jaar bij de afdeling Bijzonder beheer van de bank. De organisatie lijdt fors verlies en is op alle fronten toe aan professionalisering. De aansturing is ad hoc en mist strategische focus, de managementrapportage is onder de maat, er is sprake van een grote overhead met veel managementlagen en er heerst een vergadercultuur, met een gebrek aan discipline en daadkracht: veel plannen, geen uitvoering. Positief is de passie van de zorgprofessionals: ze zetten zich met hart en ziel in voor een complexe doelgroep. Een groot deel van de medewerkers voelt zich echter gefrustreerd door de gang van zaken en dreigt de organisatie te verlaten.

Opdracht

De raad van toezicht doet een beroep op Custom Management. Eerste prioriteit is het zorgen voor zwarte cijfers en het bepalen en uitzetten van een heldere koers. Daarnaast moet de basis op orde gebracht en worden opgetrokken naar het niveau van een moderne bedrijfsvoering.

Aan de interim-directeur de taak om de organisatie op te schudden, zonder al te veel druk te zetten. De oorzaken van het verlies moeten worden aangepakt, maar de gave kern - de kwaliteit en betrokkenheid van de meeste medewerkers - moet worden behouden en beter tot zijn recht komen.

Aanpak/Oplossing

Vanaf dag 1 maakt de interim-directeur vriendelijk, maar gedecideerd duidelijk dat er een andere wind door de organisatie waait: slordigheid en anarchie worden niet langer getolereerd. De eerste stappen zijn snel genomen: het vergroten van het urgentiebesef, het formeren van een dragende coalitie en het wegnemen van een belangrijke belemmering voor het doorvoeren van de noodzakelijke verandering door het schrappen van een gehele managementlaag (waardoor de overheadkosten meteen aanzienlijk dalen).

Vervolgens wordt samen met een groot deel van de medewerkers een gedragen koers ontwikkeld en in- en extern uitgedragen. De interim-directeur betrekt medewerkers ook intensief bij het vinden van oplossingen voor hardnekkige problemen in de organisatie. Zo wordt de registratiediscipline verbeterd, waardoor de stroom vergoedingen van de zorgverzekeraars weer op gang komt: cruciaal voor de cijfers onder de streep. De manier van werken wordt gekanteld naar multidisciplinaire teams, waarin de professionals alle ruimte krijgen voor autonome keuzes.

Resultaat

Binnen een jaar tijd schrijft de organisatie weer zwarte cijfers. De bedrijfsvoering is op orde en er ligt een heldere koers voor de komende jaren. Er kan weer gebouwd worden aan kwaliteit en innovatie van de dienstverlening, terwijl tegelijkertijd wordt ingezet op het vieren en borgen van de resultaten. Het allerbelangrijkste: de ogen van de medewerkers glimmen weer, ze tonen eigenaarschap en dénken er niet langer over om de organisatie te verlaten.

Situatieschets

Een familiebedrijf in de retailsector heeft na een lange, succesvolle historie fors wind tegen. Directeuren komen en gaan, maar de noodzakelijke veranderingen blijven uit. Tegenstrijdige belangen binnen het bestuur verlammen de besluitvorming en blokkeren de noodzakelijke  fundamentele ingreep.

De familie stopt uiteindelijk met het bijstorten van kapitaal om de verliezen te stelpen. De relatie met banken en kredietverzekeraars raakt verstoord. Het bedrijf koerst af op een ongecontroleerd faillissement.

Opdracht

De opdracht aan de interim-directeur komt neer op klassiek crisismanagement: de neerwaartse spiraal ombuigen, de betrokken partijen constructief aan tafel krijgen en vooral: redden wat er te redden valt.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur betrekt alle stakeholders bij de problematiek. Hij creëert ruimte in tijd en geld  om een ongecontroleerd faillissement te voorkomen en te zoeken naar de beste oplossing met een nieuwe eigenaar.

Allereerst wordt de bestuurlijke patstelling doorbroken. De interim-directeur smeedt het managementteam weer samen tot een hecht team. Verder mobiliseert hij de aanwezige kennis en ervaring en stelt hij plannen op voor het weer gezond maken van (delen van) de onderneming. Daarbij houdt hij rekening met zowel een continuïteits- als een discontinuïteitsscenario. Het adagium is: terug naar de kern. Dat geldt ook  voor de organisatie, het kostenpatroon en het gedrag.

Vervolgens voert de interim-directeur de noodzakelijke reorganisatie door: actief sturen op cash, terugbrengen van kosten en voorraden en verbetering van de marge. Intensief contact met de verschillende stakeholders blijkt cruciaal tijdens het gehele proces.

Ook voert de interim-directeur gesprekken met geïnteresseerde partijen voor een overname van de activiteiten. Ondertussen stimuleert hij de medewerkers om de onderneming -  met minimale middelen – overeind te houden. Dat is immers de beste garantie om de levensvatbare onderdelen nog een toekomst te geven. Het vraagt veel stuurmanskunst om tussen alle klippen door te zeilen.

Resultaat

Als het continuïteitsscenario niet meer haalbaar blijkt, wordt het proces van een gecontroleerde doorstart doorlopen met de bewindvoerder/curator. De nieuwe eigenaar volgt de al klaarliggende  plannen voor het herstructureren van de levensvatbare onderdelen.

De credo’s die de interim-directeur bij deze opdracht hanteerde: ‘Zeg niet: waarom niet, maar: hoe wel?’ En: ‘Willen, kunnen en bovenal doen!’

Situatieschets

Een instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie kampt met financiële problemen als gevolg van een nieuw financieringsstelsel. De instelling heeft een liquiditeitstekort. Een heldere koers ontbreekt. Bovendien zijn de medewerkers niet resultaatgericht en is hun productiviteit laag.

De organisatie staat de komende jaren voor nog grotere veranderingen én bezuinigingen als gevolg van de overgang van de kinder- en jeugdpsychiatrie naar de gemeenten.

Opdracht

De opdracht bestaat allereerst uit het aanbrengen van strategische focus, het vergroten van de productiviteit en het zorgen voor rendement en voldoende liquide middelen.

De interim-directeur moet verder de organisatie herstructureren en een cultuur creëren waarin de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en het behalen van resultaat centraal staan.

Aanpak/Oplossing

In het eerste halfjaar voert de interim-directeur een bezuinigingsronde uit. Ook brengt ze het Centraal Managementteam met twee derde in omvang terug.

Verder voert de interim-directeur een productiviteitsmonitor in, brengt ze focus aan en herziet ze het strategisch plan. Ook kiest ze voor een andere besturingsfilosofie en -concept door het verplatten van de organisatie.

Resultaat

De liquiditeit is aanzienlijk verbeterd: in de eerste fase door een deal met zorgverzekeraars en in de tweede termijn met een plan voor een sale- en leaseback constructie. Bovendien is de productiviteit van de medewerkers met 30 procent verbeterd.

Daarmee is de organisatie klaar voor de uitdagingen in de komende jaren.

Juist bij een crisis is het van belang om snel - vaak direct - in de benodigde en ontbrekende managementcompetenties te voorzien. De crisis moet immers zo snel mogelijk worden bezworen. In vijf-voor-twaalfsituaties wordt veelal gezocht naar een interim-manager die ervaren is in het omgaan met en het oplossen van een dergelijke crisis. Bij de vennoten van Custom Management is die ervaring in ruime mate voorhanden.