Situatieschets

Binnen een familiebedrijf heerst een gespannen relatie tussen enkele medewerkers. Er is sprake van een onhoudbare situatie. Ook in operationele zin loopt het verre van soepel: de omzet en marge van het bedrijf lopen al geruime tijd terug, leidend tot een negatieve resultaatontwikkeling. Tot slot denkt de directeur-grootaandeelhouder na over de toekomst van de onderneming en zijn rol daarin. Hij is het ondernemen moe en denkt aan terugtreden. Hij wil zijn bedrijf echter niet in de problemen achterlaten.

Opdracht

De ondernemer schakelt Custom Management in. De ingezette vennoot moet het bedrijf snel weer op de rit zien te krijgen, de gespannen situatie oplossen en actief meedenken over een mogelijke (toekomstige) rol voor de ondernemer.

Aanpak/Oplossing

Het eerste dat de interim directeur doet is het uitvoeren van een Quick Scan - ontwikkeld door Custom Managament - om de situatie in kaart te brengen. Daaruit blijkt al snel de oorzaak van de problemen: de organisatie mist een goede operationele aansturing. Dat ondermijnt niet alleen de resultaten, maar zet ook de onderlinge verhoudingen onder druk. Door het ontbreken van een sterke leider, kon het conflict tussen een aantal medewerkers al snel volledig uit de hand lopen. Niemand riep de partijen immers tot de orde. De interim directeur doet dat wel en weet het conflict te bezweren, geholpen door het doorvoeren van een aantal personele wijzigingen.

Commercieel verbeterplan

De interim directeur legt vervolgens een stevige basis voor een strakke operationele aansturing. Hij zet een efficiënte organisatie neer en zorgt voor de juiste mensen op sleutelposities. Bovendien versterkt hij de commerciële binnendienst en stelt hij een commercieel verbeterplan op. Om de processen efficiënter te laten verlopen wordt een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd.

Resultaat

Nu de energie niet langer naar het slepende conflict gaat, er weer doelmatig wordt gewerkt en de commerciële organisatie op poten staat, is de negatieve spiraal doorbroken. De omzet kan weer gaan groeien, de marge omhoog. De onderneming verhuist naar een nieuwe locatie om de efficiency nog verder te verbeteren. De verhuizing staat tegelijkertijd symbool voor een nieuw begin. Tot slot start de interim directeur een traject op om de onderneming op (korte) termijn te kunnen verkopen. De terugtredende directeur-grootaandeelhouder kan zijn bedrijf met een gerust hart in andere handen laten overgaan.

Situatieschets

Mismanagement door een directeur-grootaandeelhouder (dga) van de tweede generatie wordt een internationaal actief familiebedrijf in de industriële sector bijna fataal. Besluiteloosheid en een angstcultuur verlammen de organisatie, klanten dreigen weg te lopen en de bank wil de stekker eruit trekken. Na jaren van zware verliezen is het bedrijf technisch failliet.

Opdracht

De eerste prioriteit is het buitenspel zetten van de dga. De opdracht voor de interim-directeur laat zich vervolgens samenvatten in twee woorden: crisismanagement (het doorvoeren van een harde reorganisatie om een einde te maken aan de verliezen) en continuïteit (het aantrekken van een private equity-investeerder voor aanvullend aandelenkapitaal).

Aanpak/Oplossing

De ernst van de situatie vraagt om een stevig plan van aanpak: de interim-directeur vervangt de besluiteloze directie door een daadkrachtige taskforce, slankt de dure holding af, pakt de hoge kosten aan, voert een strak cashmanagement voor meer liquiditeit, sluit onrendabele buitenlandse vestigingen en zorgt voor een strakkere en meer centrale aansturing van de rest van het internationale netwerk. Daarnaast reorganiseert en versterkt hij de commerciële functie voor een bredere klantbasis. Ondertussen blust hij talloze brandjes, soms ook letterlijk.

Met openheid en gevoel voor urgentie creëert de interim-directeur het benodigde draagvlak voor de talloze crisismaatregelen bij medewerkers en ondernemingsraad. Goed stakeholdermanagement is een ander kenmerk van de aanpak: de interim-directeur weet de grootste opdrachtgevers aan boord te houden, regelt een overbruggingskrediet bij de bank en bereikt overeenstemming met een investeerder waarin alle betrokken partijen zich kunnen vinden. Daarnaast speelt hij een bemiddelende rol bij de vele conflicten binnen de familie.

Resultaat

Na jaren van verlies, laat de begroting voor het eerst weer een positief resultaat zien. Het faillissement is afgewend, de werkgelegenheid is veiliggesteld en het bedrijf heeft weer perspectief. De interim-directeur heeft een stevig fundament gelegd, waarop het volledig vernieuwde managementteam met een nieuwe aandeelhouder weer kan gaan bouwen aan een gezonde toekomst voor de onderneming.

Situatieschets

Na jaren van stabiele performance komt een familiebedrijf in de technische sector in zwaar weer terecht. De reden: het binnenslepen van een mega-order, die de capaciteit van de organisatie ver te boven gaat. De opdracht vraagt om seriematige productie, terwijl het bedrijf is gespecialiseerd in maatwerk.

Ook de timing is ongelukkig: de eigendomsoverdracht van de directeur-grootaandeelhouder aan de zittende directie springt op het laatste moment af. Er wordt een tijdelijk managementteam benoemd, dat echter niet capabel blijkt.

De mega-order ontregelt het productiesysteem, het voorraadbeheer en de logistieke processen. Het gevolg: grote leveringsachterstanden, een negatieve cashflow en forse verliezen. Het managementteam adresseert de problemen niet, maar gooit ze over de schutting. Het bedrijf komt terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank, een faillissement dreigt.

Opdracht

De opdracht is helder: stel orde op zaken en red het bedrijf, rekening houdend met het onderliggende familie/aandeelhouderssentiment. Formeel heeft de directeur-grootaandeelhouder nog steeds de macht in handen, in werkelijkheid trekt de aangestelde interim-directeur aan de touwtjes, vanuit een bescheiden directierol. Dat vraagt om subtiel opereren.

Aanpak/Oplossing

De aanpak bestaat een uit een drietrapsraket van maatregelen voor de korte, middellange en lange termijn.

De interim-directeur maakt allereerst een eind aan de chaos in de productie door uitbesteding, het stroomlijnen van het productieproces, het bieden van duidelijkheid en structuur aan de zittende medewerkers en het binnenhalen van nieuwe kwaliteit in de productieleiding.

In de tweede fase splitst de  interim-directeur seriematige productie en maatwerk verder op in een tweesporenbeleid en pakt hij de kwaliteit en de efficiency aan.

In de derde fase verkent hij de strategische mogelijkheden voor de lange termijn en zoekt hij een koper voor de onderneming.

Resultaat

Binnen zes maanden is de levertijd terug op het oude niveau, het productieproces weer op orde en de efficiency sterk verbeterd. Het bedrijf heeft weer toekomstperspectief. De kopende partij realiseert de begrote resultaten zelfs al in het eerste jaar. Daarmee is de werkgelegenheid veiliggesteld.