Herstructurering

  • Van chaos naar continuïteit
  • Gecontroleerde doorstart retailbedrijf: willen, kunnen en doen
  • R&D-afdeling opnieuw uitgevonden

Situatieschets

Na jaren van stabiele performance komt een familiebedrijf in de technische sector in zwaar weer terecht. De reden: het binnenslepen van een mega-order, die de capaciteit van de organisatie ver te boven gaat. De opdracht vraagt om seriematige productie, terwijl het bedrijf is gespecialiseerd in maatwerk.

Ook de timing is ongelukkig: de eigendomsoverdracht van de directeur-grootaandeelhouder aan de zittende directie springt op het laatste moment af. Er wordt een tijdelijk managementteam benoemd, dat echter niet capabel blijkt.

De mega-order ontregelt het productiesysteem, het voorraadbeheer en de logistieke processen. Het gevolg: grote leveringsachterstanden, een negatieve cashflow en forse verliezen. Het managementteam adresseert de problemen niet, maar gooit ze over de schutting. Het bedrijf komt terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank, een faillissement dreigt.

Opdracht

De opdracht is helder: stel orde op zaken en red het bedrijf, rekening houdend met het onderliggende familie/aandeelhouderssentiment. Formeel heeft de directeur-grootaandeelhouder nog steeds de macht in handen, in werkelijkheid trekt de aangestelde interim-directeur aan de touwtjes, vanuit een bescheiden directierol. Dat vraagt om subtiel opereren.

Aanpak/Oplossing

De aanpak bestaat een uit een drietrapsraket van maatregelen voor de korte, middellange en lange termijn.

De interim-directeur maakt allereerst een eind aan de chaos in de productie door uitbesteding, het stroomlijnen van het productieproces, het bieden van duidelijkheid en structuur aan de zittende medewerkers en het binnenhalen van nieuwe kwaliteit in de productieleiding.

In de tweede fase splitst de  interim-directeur seriematige productie en maatwerk verder op in een tweesporenbeleid en pakt hij de kwaliteit en de efficiency aan.

In de derde fase verkent hij de strategische mogelijkheden voor de lange termijn en zoekt hij een koper voor de onderneming.

Resultaat

Binnen zes maanden is de levertijd terug op het oude niveau, het productieproces weer op orde en de efficiency sterk verbeterd. Het bedrijf heeft weer toekomstperspectief. De kopende partij realiseert de begrote resultaten zelfs al in het eerste jaar. Daarmee is de werkgelegenheid veiliggesteld.

Situatieschets

Een familiebedrijf in de retailsector heeft na een lange, succesvolle historie fors wind tegen. Directeuren komen en gaan, maar de noodzakelijke veranderingen blijven uit. Tegenstrijdige belangen binnen het bestuur verlammen de besluitvorming en blokkeren de noodzakelijke  fundamentele ingreep.

De familie stopt uiteindelijk met het bijstorten van kapitaal om de verliezen te stelpen. De relatie met banken en kredietverzekeraars raakt verstoord. Het bedrijf koerst af op een ongecontroleerd faillissement.

Opdracht

De opdracht aan de interim-directeur komt neer op klassiek crisismanagement: de neerwaartse spiraal ombuigen, de betrokken partijen constructief aan tafel krijgen en vooral: redden wat er te redden valt.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur betrekt alle stakeholders bij de problematiek. Hij creëert ruimte in tijd en geld  om een ongecontroleerd faillissement te voorkomen en te zoeken naar de beste oplossing met een nieuwe eigenaar.

Allereerst wordt de bestuurlijke patstelling doorbroken. De interim-directeur smeedt het managementteam weer samen tot een hecht team. Verder mobiliseert hij de aanwezige kennis en ervaring en stelt hij plannen op voor het weer gezond maken van (delen van) de onderneming. Daarbij houdt hij rekening met zowel een continuïteits- als een discontinuïteitsscenario. Het adagium is: terug naar de kern. Dat geldt ook  voor de organisatie, het kostenpatroon en het gedrag.

Vervolgens voert de interim-directeur de noodzakelijke reorganisatie door: actief sturen op cash, terugbrengen van kosten en voorraden en verbetering van de marge. Intensief contact met de verschillende stakeholders blijkt cruciaal tijdens het gehele proces.

Ook voert de interim-directeur gesprekken met geïnteresseerde partijen voor een overname van de activiteiten. Ondertussen stimuleert hij de medewerkers om de onderneming -  met minimale middelen – overeind te houden. Dat is immers de beste garantie om de levensvatbare onderdelen nog een toekomst te geven. Het vraagt veel stuurmanskunst om tussen alle klippen door te zeilen.

Resultaat

Als het continuïteitsscenario niet meer haalbaar blijkt, wordt het proces van een gecontroleerde doorstart doorlopen met de bewindvoerder/curator. De nieuwe eigenaar volgt de al klaarliggende  plannen voor het herstructureren van de levensvatbare onderdelen.

De credo’s die de interim-directeur bij deze opdracht hanteerde: ‘Zeg niet: waarom niet, maar: hoe wel?’ En: ‘Willen, kunnen en bovenal doen!’

Situatieschets

Een wereldmarktleider in machinesystemen - zeventig jaar geleden begonnen als eenmanszaak - is financieel gezond en succesvol. Er wordt zelfs een recordomzet en -ebitda geboekt. Toch is van een wolkeloze hemel geen sprake. Het vóórblijven van de oprukkende concurrentie vraagt om continue productontwikkeling en een steeds kortere time-to-market.

De afdeling research & development presteert echter suboptimaal. De functionele inrichting van de R&D leidt tot onvoldoende focus op de verschillende productgroepen. Bovendien is onduidelijk wie de eindverantwoordelijkheid draagt voor welk product. Dat maakt een juiste aansturing lastig. Ook de andere afdelingen weten niet bij wie zij moeten aankloppen als er problemen zijn.

Opdracht

Als de directeur R&D vertrekt, wordt een interim-directeur aangetrokken als tijdelijke versterking van het management. De aanvankelijke opdracht voor overbruggings­management mondt echter al snel uit in een totale herstructurering van de R&D-afdeling.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur R&D wint allereerst het vertrouwen van de mensen met veelvuldige gesprekken en aandacht voor hun problemen. Hij verbetert de samenwerking binnen de afdeling en stelt teamwork centraal.

In overleg met alle disciplines wordt de functionele aansturing gekanteld naar een aansturing op productgroep. Bovendien worden gestrande projecten vlot getrokken door de inzet van multifunctionele groepen en goede projectleiding. Ook de samenwerking tussen de verschillende afdelingen binnen het bedrijf wordt verbeterd.

Resultaat

De transformatie van de R&D-afdeling leidt tot een versnelde implementatie van nieuwe producten in de markt. Daardoor kan de achterstand ten opzichte van de concurrent snel worden ingelopen.

Bovendien is er een gedegen basis gelegd voor een toekomstbestendige R&D: kostenefficiënt en met oog voor kwaliteit, in een cultuur van eigenaarschap en samenwerking en volledig toegerust om de groei en langetermijndoelstellingen van de organisatie te ondersteunen.

Bij dreigend zwaar weer is het voor bestuurders niet altijd eenvoudig om tijdig te beslissen tot het herstructureren of saneren van de onderneming. Als de herstructurering te laat wordt ingezet, heeft deze minder of zelfs geen enkele kans van slagen. Surseance van betaling of een faillissement kan dan onafwendbaar zijn.

Het tijdig inschakelen van Custom Management kan deze problemen voorkomen, de onderneming veel geld besparen en zelfs redden.