Situatieschets

De externe ceo van een productiebedrijf - onderdeel van een internationaal actieve familieonderneming in de maakindustrie - is de grip op de organisatie volledig kwijt. De maandelijkse verliezen lopen op, sleutelfunctionarissen zijn vertrokken of gaan binnenkort weg en processen verlopen chaotisch. Het productiebedrijf is out of control, ingrijpen is onvermijdelijk geworden om de crisis het hoofd te bieden.

Opdracht

De opdracht behelst allereerst overbruggings­management: het vervangen van de algemeen directeur tot een goede opvolger is gevonden. Daarbij moet de interim-directeur de rol van crisismanager vervullen: hij moet orde scheppen in de chaos, de organisatie herstructureren en werken aan procesoptimalisatie en margeverbetering om het bedrijf weer zwarte cijfers te laten schrijven. Een klassieke turnaround.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur begint zijn crisismanagement door de uittocht van talent een halt toe te roepen. Er moet immers voorkomen worden dat nog meer kennis de organisatie verlaat. Hij weet vertrekkende sleutelfunctionarissen te overtuigen om te blijven door een nieuw perspectief te schetsen. Tegelijkertijd licht de interim-directeur de organisatie door en vervangt hij niet-functionerend personeel. Op alle fronten blijkt verandering en verbetering nodig. De to do-lijst van de interim-directeur is lang en alles heeft urgentie.

Optimalisatie bedrijfsvoering en cultuurverandering

Bovenaan de prioriteitenlijst staat herstel van de processen in de totale keten: de inkoop van de grondstoffen is volledig uit de hand gelopen, waardoor de voorraden sterk zijn opgelopen. Deze voorraden corresponderen niet met de te produceren producten en gaan snel in kwaliteit achteruit.
De efficiency is dramatisch, een tweede ploeg is ingeschakeld in het kader van een groeistrategie, maar deze levert maar 40% van de normale output. Er is een extreem hoog aantal technische verstoringen, vanwege het gebrek aan gekwalificeerd personeel en een sterk verouderd machinepark. De interim-directeur neemt per direct afscheid van de 2^e ploeg en kan mede hierdoor 65 uitzendkrachten vervangen door beter gekwalificeerd personeel via tijdelijke contracten. Met de hulp van de holding lost hij de inkoopproblemen op, stopt de stijging van de voorraden en wordt gestart met de opruiming van de sterk verouderde voorraad. Ook aan betere prijsafspraken met interne en externe klanten om de marge te verbeteren wordt door de interim-directeur gewerkt. Een groot zorgpunt blijft de heersende cultuur: de medewerkers zijn murw door de problemen van de afgelopen jaren en er is een ongezonde motivatie.

Resultaat

Gedurende het eerste halfjaar lukt het om het verlies elke maand verder terug te brengen. Daarna wordt echter geleidelijk aan duidelijk dat het behalen van een positief resultaat bijna onmogelijk is. Er zijn te veel factoren die dat verhinderen, zoals een verwaarloosd en afgeschreven machinepark, te veel overhead en conflicten over grondstoffen en prijzen met externe en interne klanten. De interim-directeur loopt ook steeds weer aan tegen de heersende cultuur binnen het bedrijf, die zich zeer lastig laat veranderen.

Businessmodel niet meer valide

De enig overgebleven optie om toch weer structurele winstgevendheid te bereiken is een zware herstructurering: het bedrijf en het personeelsbestand sterk inkrimpen. Dit brengt echter zeer hoge kosten met zich mee. Bovendien moet er dan intensief geïnvesteerd worden om de basis van het bedrijf te versterken en om te innoveren voor toekomstig succes. De interim-directeur laat alle mogelijke scenario’s van herstructurering financieel doorrekenen. Daaruit blijkt dat in elk scenario pas na jaren een positieve cashflow gegenereerd zal worden. De conclusie: het huidige businessmodel is niet meer valide.

Sluiting bedrijf is enige optie

Een lastig punt is het feit dat andere dochterbedrijven van het familiebedrijf afhankelijk zijn van de leveringen van het productiebedrijf. In samenwerking met de zusterbedrijven slaagt de interim-directeur erin om daarvoor alternatieve oplossingen te vinden. Daarmee is er geen strategische noodzaak meer om het verlieslijdende bedrijf te laten voortbestaan. Aangezien terugkeer naar profit niet mogelijk is binnen de gestelde investerings-/return on investment eisen als gevolg van jarenlange verwaarlozing en uitstel van investering, kiest het moederconcern uiteindelijk dan ook voor sluiting van het productiebedrijf. Dit voornemen wordt aan de vakbonden voorgelegd, goedgekeurd en daarmee is de sluiting een feit.

Situatieschets

Een groot familiebedrijf in het MKB met verschillende vestigingen ziet de resultaten steeds verder verslechteren en lijdt stevige verliezen. De liquiditeitspositie is zorgwekkend, rekeningen kunnen niet meer worden betaald. De continuïteit loopt gevaar. De problemen hebben een onderliggende oorzaak: de familieaandeelhouders hebben al jarenlang ruzie met elkaar. Door de onderlinge gespannen relatie ontbreekt eenheid in bestuur en beleid en een kordate aanpak van de problemen.

Opdracht

De inschakelde vennoot van Custom Management moet de directie ondersteunen bij het doorvoeren van een turnaround, om een einde te maken aan de verliezen en de continuïteit veilig te stellen. Tijdens de quick scan wordt de ingezette vennoot echter geconfronteerd met het onderliggende probleem: de sluimerende familievete. In overleg wordt besloten tot het terugtreden van de directie en het benoemen van de vennoot tot interim-bestuurder.

Aanpak/Oplossing

De eerste prioriteit is het verbeteren van de liquiditeitspositie. De interim-bestuurder begint met de verkoop van onnodige voorraden en maakt betalingsafspraken met schuldeisers en crediteuren. Ook onderhandelt hij met de bank over een nieuwe kredietfaciliteit. Daarnaast zet de interim-bestuurder het operationeel herstel in gang door margeverbetering, stroomlijning van het primaire proces en kostenverlaging.

Patstelling doorbreken

Ondertussen werkt de interim-bestuurder aan oplossingen voor de familieruzie. Gezien de verstoorde verhoudingen, lijkt splitsing van het bedrijf de enige optie. Het wantrouwen binnen de familie is echter te groot om deze direct in gang te zetten. De interim-bestuurder weet de patstelling uiteindelijk te doorbreken door het mobiliseren van een onafhankelijk team: de controller, de huisaccountant, de bank en de advocaten van de familie.

Stroeve communicatie

Na de officiële splitsing nemen de spanningen tussen de ruziënde voormalige aandeelhouders snel toe. Het conflict spitst zich toe op de complexe verkoop van de laatste vestiging. Juridische ondersteuning slaat om in juridisering: informeel contact maakt plaats voor stroeve communicatie die nog slechts via formele kanalen plaatsvindt. De interim-bestuurder probeert de partijen op één lijn te houden door uiterst behoedzaam manoeuvreren. De emoties en conflicten binnen de familie lopen echter te hoog op, een gang naar de rechter blijkt niet meer te voorkomen.

Resultaat

Als eindelijk ook de laatste vestiging is verkocht, kan begonnen worden met de liquidatie van de lege bv’s en kan de splitsing van het bedrijf verder worden afgewikkeld. Pas daarna kan de interim-bestuurder terugtreden, zo’n anderhalf jaar nadat een beroep op hem werd gedaan. Hij kan terugkijken op een uitermate complexe, maar desondanks geslaagde opdracht: de gesplitste bedrijven maken weer winst en ressorteren niet langer onder de afdeling Bijzonder Beheer van de bank. Continuïteit en werkgelegenheid zijn veiliggesteld. Daarmee zijn de belangrijkste doelstellingen bereikt.

Situatieschets

Na jaren van stabiele performance komt een familiebedrijf in de technische sector in zwaar weer terecht. De reden: het binnenslepen van een mega-order, die de capaciteit van de organisatie ver te boven gaat. De opdracht vraagt om seriematige productie, terwijl het bedrijf is gespecialiseerd in maatwerk.

Ook de timing is ongelukkig: de eigendomsoverdracht van de directeur-grootaandeelhouder aan de zittende directie springt op het laatste moment af. Er wordt een tijdelijk managementteam benoemd, dat echter niet capabel blijkt.

De mega-order ontregelt het productiesysteem, het voorraadbeheer en de logistieke processen. Het gevolg: grote leveringsachterstanden, een negatieve cashflow en forse verliezen. Het managementteam adresseert de problemen niet, maar gooit ze over de schutting. Het bedrijf komt terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank, een faillissement dreigt.

Opdracht

De opdracht is helder: stel orde op zaken en red het bedrijf, rekening houdend met het onderliggende familie/aandeelhouderssentiment. Formeel heeft de directeur-grootaandeelhouder nog steeds de macht in handen, in werkelijkheid trekt de aangestelde interim-directeur aan de touwtjes, vanuit een bescheiden directierol. Dat vraagt om subtiel opereren.

Aanpak/Oplossing

De aanpak bestaat een uit een drietrapsraket van maatregelen voor de korte, middellange en lange termijn.

De interim-directeur maakt allereerst een eind aan de chaos in de productie door uitbesteding, het stroomlijnen van het productieproces, het bieden van duidelijkheid en structuur aan de zittende medewerkers en het binnenhalen van nieuwe kwaliteit in de productieleiding.

In de tweede fase splitst de  interim-directeur seriematige productie en maatwerk verder op in een tweesporenbeleid en pakt hij de kwaliteit en de efficiency aan.

In de derde fase verkent hij de strategische mogelijkheden voor de lange termijn en zoekt hij een koper voor de onderneming.

Resultaat

Binnen zes maanden is de levertijd terug op het oude niveau, het productieproces weer op orde en de efficiency sterk verbeterd. Het bedrijf heeft weer toekomstperspectief. De kopende partij realiseert de begrote resultaten zelfs al in het eerste jaar. Daarmee is de werkgelegenheid veiliggesteld.