Situatieschets

Een succesvolle startup loopt zich vast in het eigen succes. De snelle ontwikkeling heeft geleid tot groeistuipen, die door de gehele organisatie voelbaar zijn. Door een aantal tegenvallers gaan mensen voorzichtiger opereren, wat ten koste gaat van het ondernemerschap.

Bovendien ontbeert het bedrijf de juiste procedures, competenties en specifieke managementervaring: veel mensen zitten niet op de juiste plek of hebben onvoldoende afgebakende functies. Ook zijn de meeste leveranciers niet fit to stretch.

Het zittende management heeft echter moeite om afscheid te nemen van medewerkers en zakenrelaties van het eerste uur, vanuit een sterk loyaliteitsgevoel.

Opdracht

De opdracht voor de interim-directeur is het doorvoeren van een klassieke turnaround voor een betere marktpositie en resultaatverbetering.

De veranderaanpak moet zich richten op een herijking van de strategie, het doorlichten van de processen (financieel, operationeel, marketing & sales en HRM), het herinrichten van de organisatie en de invoering van management & control.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur helpt de startup de oprichterscultuur en pioniersmentaliteit te ontstijgen. Niet belast door het verleden, maakt ze kordaat een einde aan relaties met medewerkers of leveranciers die het succes in de weg staan en wijst ze mensen op hun verantwoordelijkheden.

Daarnaast professionaliseert ze de organisatie door het stroomlijnen van de processen en het binnenhalen van de juiste competenties.

Resultaat

Er is een nieuwe organisatievorm geïmplementeerd, de processen zijn verbeterd, de kosten verlaagd, mensen zitten op de juiste plek en er ligt een nieuwe strategie. Het bedrijf is ook weer winstgevend.

De interim-directeur heeft bovendien gezorgd voor een ervaren opvolger die het bedrijf naar de volgende fase in de levenscyclus kan tillen. De aandeelhouders zijn tevreden: het  bedrijf heeft weer een gezonde basis om krachtig verder te groeien.

Situatieschets

Een wereldmarktleider in machinesystemen - zeventig jaar geleden begonnen als eenmanszaak - is financieel gezond en succesvol. Er wordt zelfs een recordomzet en -ebitda geboekt. Toch is van een wolkeloze hemel geen sprake. Het vóórblijven van de oprukkende concurrentie vraagt om continue productontwikkeling en een steeds kortere time-to-market.

De afdeling research & development presteert echter suboptimaal. De functionele inrichting van de R&D leidt tot onvoldoende focus op de verschillende productgroepen. Bovendien is onduidelijk wie de eindverantwoordelijkheid draagt voor welk product. Dat maakt een juiste aansturing lastig. Ook de andere afdelingen weten niet bij wie zij moeten aankloppen als er problemen zijn.

Opdracht

Als de directeur R&D vertrekt, wordt een interim-directeur aangetrokken als tijdelijke versterking van het management. De aanvankelijke opdracht voor overbruggings­management mondt echter al snel uit in een totale herstructurering van de R&D-afdeling.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur R&D wint allereerst het vertrouwen van de mensen met veelvuldige gesprekken en aandacht voor hun problemen. Hij verbetert de samenwerking binnen de afdeling en stelt teamwork centraal.

In overleg met alle disciplines wordt de functionele aansturing gekanteld naar een aansturing op productgroep. Bovendien worden gestrande projecten vlot getrokken door de inzet van multifunctionele groepen en goede projectleiding. Ook de samenwerking tussen de verschillende afdelingen binnen het bedrijf wordt verbeterd.

Resultaat

De transformatie van de R&D-afdeling leidt tot een versnelde implementatie van nieuwe producten in de markt. Daardoor kan de achterstand ten opzichte van de concurrent snel worden ingelopen.

Bovendien is er een gedegen basis gelegd voor een toekomstbestendige R&D: kostenefficiënt en met oog voor kwaliteit, in een cultuur van eigenaarschap en samenwerking en volledig toegerust om de groei en langetermijndoelstellingen van de organisatie te ondersteunen.

Situatieschets

Een business unit van een publieke organisatie voor duurzaam afvalbeheer presteert suboptimaal door het ontbreken van een zakelijke cultuur en efficiënte samenwerking tussen locaties, afdelingen en medewerkers. Een gemeenschappelijk gedragen doel ontbreekt, net als een goede afbakening van taken en verantwoordelijkheden en heldere KPI’s. Er wordt soms langs elkaar heen gewerkt. Projecten worden gestart, maar niet afgemaakt. De sfeer is ambtelijk en bijna familiair. Mensen spreken elkaar omwille van de lieve vrede niet aan als onderlinge afspraken niet worden nagekomen.

Er hangt als het ware een warme, verstikkende deken van vriendschap over de organisatie, die zakelijk, professioneel, resultaatgericht en efficiënt opereren belemmert. Terwijl dat juist hard nodig is om de uitdagender en steeds complexer marktomstandigheden het hoofd te bieden en de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Een ingezette reorganisatie strandt echter door interne onrust. De ceo van de organisatie roept vervolgens externe hulp in.

Opdracht

De opdracht aan de interim-directeur laat zich kernachtig samenvatten: trek de gestrande reorganisatie vlot en zorg voor de gewenste verzakelijking en verbetering van de samenwerking. De interim-directeur fungeert daarbij als rechterhand van de zittende directie van de business unit en rapporteert rechtstreeks aan de ceo van de organisatie.

Aanpak/Oplossing

Allereerst houdt de interim-directeur vijftig interviews met directie, management, direct betrokkenen bij de vorige reorganisatie en de ondernemingsraad. Op die manier kan hij zich de marktdynamiek en bedrijfsactiviteit snel eigen maken en (vooral) de interne verdeeldheid in kaart brengen. Onder de deken van vriendschap blijkt namelijk argwaan tussen de verschillende locaties schuil te gaan.

De interim-directeur dient vervolgens een voorstel in bij directie en president-commissaris om de organisatie van de business unit te kantelen. Na het verkrijgen van groen licht, formuleert hij een gedetailleerd stappenplan voor de implementatie.

De organisatiekanteling behelst een heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden door een nieuwe structuur met drie business lines: elk met eigen, expliciete key performance indicators. Daarnaast wordt actief gestuurd op een betere samenwerking tussen afdelingen en locaties.

Ingrijpender nog is de noodzakelijke gedrags- en cultuurverandering in alle lagen van de organisatie. Het project ‘interne klant-leverancier’ moet medewerkers bewust maken van het belang van een goede onderlinge samenwerking. Centraal daarbij staat het maken en nakomen van duidelijke afspraken over de drie kernbegrippen van goede samenwerking: ‘goed, volledig en op tijd.’

Cruciaal in het veranderingstraject is het meenemen van de gehele organisatie, inclusief de ondernemingsraad. De aanpak van de interim-directeur daarbij: transparantie betrachten, alles bespreekbaar maken en goed uitleggen, heldere doelen bepalen en taken verdelen.

Resultaat

In minder dan een jaar tijd staat er een zakelijker en professioneel aangestuurde organisatie, met een betere dienstverlening aan zowel interne als externe klanten. Er wordt aantoonbaar efficiënter gewerkt. Bovendien worden continu en snel nieuwe efficiencyverbeteringen doorgevoerd.

De sfeer is nog steeds warm, maar er heerst inmiddels ook een cultuur van aanspreekbaarheid. Daardoor is de samenwerking sterk verbeterd. De vreedzame co-existentie heeft plaatsgemaakt voor een gezamenlijke doelgerichtheid: fit for purpose.

Dat komt direct tot uiting in de prestaties van de business unit: de productie stijgt en het resultaat verbetert. De organisatie is klaar voor de toekomst, de continuïteit is veiliggesteld.