Reorganisatie

  • Springplank voor groei en expansie
  • Net op tijd: familiebedrijf gered van faillissement
  • Verlies en demotivatie omgebogen in winst en eigenaarschap

Situatieschets

Er gaapt een kloof tussen de stevige ambities van een goedlopende verlener van gespecialiseerde en private gezondheidszorg en het leiderschap dat daarvoor nodig is. Het bedrijf heeft een landelijke dekking, met een evenwichtig gespreid netwerk van locaties in heel Nederland. De centralistische aansturing vanuit het hoofdkantoor moet gekanteld worden naar de regio: het ondernemerschap moet verlegd worden naar de locaties, zodat ze snel kunnen inspelen op veranderingen in de markt en het gedrag van de klant. Ook governance, management, systemen en processen zijn niet toegerust voor de strategie van forse autonome groei en expansie via acquisities.

Opdracht

Het bedrijf moet een ontwikkelingssprong maken om de groeistrategie versneld te kunnen inzetten. De interim-directeur wordt tijdelijk toegevoegd aan de directie. Zijn opdracht: de organisatie transformeren en professionaliseren, naast het borgen van de dagelijkse continuïteit. Het gaat dus om bouwen en beheren tegelijk. Daarnaast moet de interim-directeur als trusted advisor - vertrouwd adviseur - van de board de governance helpen versterken.

Aanpak/Oplossing

Na een organisatiebreed leiderschapsassessment vervangt de transitiemanager de helft van de directie en uiteindelijk tachtig procent van het management. De nieuwe bezetting fungeert als drager van de nieuwe cultuur. Een management development-programma moet de overgebleven leidinggevenden en andere interne stakeholders ondersteunen bij hun ontwikkeling en eigen talent kweken.

De transitiemanager roept een Project Management Office in het leven om de transitie en de dagelijkse business goed op elkaar af te stemmen. Hij richt de (commerciële) organisatie opnieuw in en legt het ondernemerschap laag in de organisatie, richt het vizier van front en back office vól op de klant en zorgt voor eenduidige rapportage- en risicosystemen als vangnet.

Het bedrijf worstelt op IT-gebied met een forse legacy: de IT-systemen zijn verouderd, wat een negatief effect heeft op de klantvriendelijkheid en continuïteit. Uiteindelijk lukt het om de al jaren bestaande impasse op het gebied van automatisering te doorbreken. Ook de integratie van toekomstige overnames zal daardoor gemakkelijker kunnen verlopen.

Resultaat

Na iets meer dan een jaar is het bedrijf klaar voor de volgende fase in de levenscyclus: met volwassen governance, ondernemende teams en een professionele, klantvriendelijke organisatie kan het vernieuwde directieteam de stevig ingezette groeistrategie op eigen kracht voortzetten. De beoogde omzetverdubbeling ligt inmiddels binnen handbereik.

Situatieschets

Mismanagement door een directeur-grootaandeelhouder (dga) van de tweede generatie wordt een internationaal actief familiebedrijf in de industriële sector bijna fataal. Besluiteloosheid en een angstcultuur verlammen de organisatie, klanten dreigen weg te lopen en de bank wil de stekker eruit trekken. Na jaren van zware verliezen is het bedrijf technisch failliet.

Opdracht

De eerste prioriteit is het buitenspel zetten van de dga. De opdracht voor de interim-directeur laat zich vervolgens samenvatten in twee woorden: crisismanagement (het doorvoeren van een harde reorganisatie om een einde te maken aan de verliezen) en continuïteit (het aantrekken van een private equity-investeerder voor aanvullend aandelenkapitaal).

Aanpak/Oplossing

De ernst van de situatie vraagt om een stevig plan van aanpak: de interim-directeur vervangt de besluiteloze directie door een daadkrachtige taskforce, slankt de dure holding af, pakt de hoge kosten aan, voert een strak cashmanagement voor meer liquiditeit, sluit onrendabele buitenlandse vestigingen en zorgt voor een strakkere en meer centrale aansturing van de rest van het internationale netwerk. Daarnaast reorganiseert en versterkt hij de commerciële functie voor een bredere klantbasis. Ondertussen blust hij talloze brandjes, soms ook letterlijk.

Met openheid en gevoel voor urgentie creëert de interim-directeur het benodigde draagvlak voor de talloze crisismaatregelen bij medewerkers en ondernemingsraad. Goed stakeholdermanagement is een ander kenmerk van de aanpak: de interim-directeur weet de grootste opdrachtgevers aan boord te houden, regelt een overbruggingskrediet bij de bank en bereikt overeenstemming met een investeerder waarin alle betrokken partijen zich kunnen vinden. Daarnaast speelt hij een bemiddelende rol bij de vele conflicten binnen de familie.

Resultaat

Na jaren van verlies, laat de begroting voor het eerst weer een positief resultaat zien. Het faillissement is afgewend, de werkgelegenheid is veiliggesteld en het bedrijf heeft weer perspectief. De interim-directeur heeft een stevig fundament gelegd, waarop het volledig vernieuwde managementteam met een nieuwe aandeelhouder weer kan gaan bouwen aan een gezonde toekomst voor de onderneming.

Situatieschets

Een grote zorginstelling bevindt zich al twee jaar bij de afdeling Bijzonder beheer van de bank. De organisatie lijdt fors verlies en is op alle fronten toe aan professionalisering. De aansturing is ad hoc en mist strategische focus, de managementrapportage is onder de maat, er is sprake van een grote overhead met veel managementlagen en er heerst een vergadercultuur, met een gebrek aan discipline en daadkracht: veel plannen, geen uitvoering. Positief is de passie van de zorgprofessionals: ze zetten zich met hart en ziel in voor een complexe doelgroep. Een groot deel van de medewerkers voelt zich echter gefrustreerd door de gang van zaken en dreigt de organisatie te verlaten.

Opdracht

De raad van toezicht doet een beroep op Custom Management. Eerste prioriteit is het zorgen voor zwarte cijfers en het bepalen en uitzetten van een heldere koers. Daarnaast moet de basis op orde gebracht en worden opgetrokken naar het niveau van een moderne bedrijfsvoering.

Aan de interim-directeur de taak om de organisatie op te schudden, zonder al te veel druk te zetten. De oorzaken van het verlies moeten worden aangepakt, maar de gave kern - de kwaliteit en betrokkenheid van de meeste medewerkers - moet worden behouden en beter tot zijn recht komen.

Aanpak/Oplossing

Vanaf dag 1 maakt de interim-directeur vriendelijk, maar gedecideerd duidelijk dat er een andere wind door de organisatie waait: slordigheid en anarchie worden niet langer getolereerd. De eerste stappen zijn snel genomen: het vergroten van het urgentiebesef, het formeren van een dragende coalitie en het wegnemen van een belangrijke belemmering voor het doorvoeren van de noodzakelijke verandering door het schrappen van een gehele managementlaag (waardoor de overheadkosten meteen aanzienlijk dalen).

Vervolgens wordt samen met een groot deel van de medewerkers een gedragen koers ontwikkeld en in- en extern uitgedragen. De interim-directeur betrekt medewerkers ook intensief bij het vinden van oplossingen voor hardnekkige problemen in de organisatie. Zo wordt de registratiediscipline verbeterd, waardoor de stroom vergoedingen van de zorgverzekeraars weer op gang komt: cruciaal voor de cijfers onder de streep. De manier van werken wordt gekanteld naar multidisciplinaire teams, waarin de professionals alle ruimte krijgen voor autonome keuzes.

Resultaat

Binnen een jaar tijd schrijft de organisatie weer zwarte cijfers. De bedrijfsvoering is op orde en er ligt een heldere koers voor de komende jaren. Er kan weer gebouwd worden aan kwaliteit en innovatie van de dienstverlening, terwijl tegelijkertijd wordt ingezet op het vieren en borgen van de resultaten. Het allerbelangrijkste: de ogen van de medewerkers glimmen weer, ze tonen eigenaarschap en dénken er niet langer over om de organisatie te verlaten.

Soms ziet een bedrijf of organisatie zich door interne of externe oorzaken genoodzaakt om aanpassingen door te voeren die ook grote gevolgen hebben voor werknemers. De noodzaak voor het bedrijf ligt meestal in het aantrekken van meer kapitaal. De werkgever moet de noodzaak van een reorganisatie aantonen en is verplicht om advies in te winnen bij de ondernemingsraad. Een mogelijke stap in het reorganisatieproces is het opstellen van een sociaal plan. Daarin spreekt de werkgever met vakorganisaties af welke gevolgen de reorganisatie heeft voor werknemers en hoe met die gevolgen omgegaan wordt.

Custom Management ondersteunt tijdens interim-opdrachten (het hoger management van) organisaties gedurende dit hele proces.