Situatieschets

Een zorgbedrijf ziet de winstgevendheid fors dalen. De verwachting is dat de organisatie in het volgende boekjaar verlies zal lijden. Een belangrijke oorzaak van de slechte resultaten is de lage efficiency in de geleverde zorg. Daarnaast worden er woningen onderverhuurd aan cliënten: op deze activiteit wordt jaarlijks een flink verlies geleden door geschillen met huurders en betalingsachterstanden.

Ook de overhead is in verhouding te groot: de organisatie heeft een te zware topstructuur en daarmee een ‘waterhoofd’. De eindverantwoordelijke bestuurder heeft de zaken niet meer onder controle. De impact van het coronavirus op de zorgorganisatie fungeert als de druppel die de emmer doet overlopen.

De organisatie heeft verschillende aandeelhouders. De relatie tussen deze aandeelhouders is verstoord en kenmerkt zich door een lange historie van conflicten. Een van de aandeelhouders heeft aangegeven zich te willen laten uitkopen, maar deze vervult ook een belangrijke rol in het huidige management. Een andere aandeelhouder, die zelf geen rol heeft in het management, adviseert de eindverantwoordelijke bestuurder om externe hulp in te schakelen. Na enige overreding gaat de bestuurder akkoord met de inzet van een CRO via Custom Management Interim Directeuren.

Opdracht

De CRO moet het management tijdelijk versterken en als coach fungeren voor de eindverantwoordelijke bestuurder. De opdracht is drieledig. Allereerst moet de CRO de ruziënde aandeelhouders op één lijn krijgen en zorgen voor een soepel verloop van het uitkopen van de vertrekkende aandeelhouder en de ontbinding van diens arbeidsovereenkomst. Ook moet de CRO een goede vervanger vinden om het ontstane gat in het management te vullen.

Ten tweede moet de CRO de dalende trend in het resultaat keren, de organisatie doorlichten, de zorgprocessen optimaliseren, de efficiency verbeteren en de overhead terugbrengen naar normale proporties. Ten derde en tot slot moet de CRO de bleeder in de woningverhuur stoppen

Aanpak/Oplossing

1. Conflictmanagement

De CRO start met een waardebepaling van het bedrijf om de verkoopprijs van de aandelen vast te stellen. Vanwege een lopende aanbesteding bij een van de grootste Nederlandse gemeenten, is de toekomstige winstgevendheid echter onzeker.

Uiteindelijk weet de CRO de patstelling te doorbreken: de scheidende aandeelhouder gaat over tot verkoop van het financiële belang in de organisatie en gaat akkoord met de ontbinding van de arbeidsovereenkomst. Ondertussen functioneert de CRO als mediator tussen de overblijvende aandeelhouders, wat de relatie zienderogen verbetert.

2. Reorganisatie en procesoptimalisatie

De CRO begint met het doorlichten van de organisatie. Het zorgbedrijf is een ‘holacratie’ en kent een platte structuur van ‘cirkels’: teams die zelfstandig en autonoom opereren en zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun functioneren. Elk team kent een zogenoemde leadlink, die als aanspreekpunt, sturend coördinator en coach moet fungeren voor de diverse functionele ‘rollen’ in de cirkel.

De CRO maakt de teams bewust van de lage efficiency in de geleverde zorguren en de impact daarvan op het groepsresultaat. Door strakkere sturing op de kpi’s en coaching van de leadlinks op het gebied van managementvaardigheden wordt stelselmatig gewerkt aan efficiencyverbetering. Daarnaast besluit de CRO om operatie, commercie en finance samen te voegen tot een centraal klantenbureau. Deze shared services-organisatie voorziet de teams van de juiste sturingsmiddelen en zorgt voor een sterke verbetering van de onderlinge communicatie en samenwerking en daarmee voor procesoptimalisatie.

Daarnaast voert de CRO op alle fronten kostenbesparingen door. Ook de overhead wordt teruggebracht, zodat er een lean organisatie ontstaat. Verder worden de arbeidsvoorwaarden genormaliseerd en wordt het payroll-management geoptimaliseerd met de invoering van een nieuw salarissysteem.

De lopende aanbesteding bij de grote gemeente wordt gewonnen, net als een nieuwe aanbesteding. Dat leidt tot een flinke omzetgroei. Door de reorganisatie, efficiencyslag en procesverbetering is de organisatie klaar voor een nieuwe fase, waarin de omzetgroei weer gepaard kan gaan met winstgevende groei.

3. Bleeder stelpen

De CRO weet de geschillen in de woningdossiers op te lossen en uiteindelijk betalingsregelingen te treffen voor alle huurachterstanden. Het verlies in de vastgoedportefeuille wordt hierdoor geminimaliseerd.

Resultaat

De CRO heeft de negatieve trend in de winstgevendheid weten te keren: de prognoses overstijgen die van het voorgaande jaar en zelfs die van het topresultaat in het jaar daarvóór. Er is bovendien genoeg potentie in de markt, het businessmodel en de organisatie om verdere groei in de toekomst te realiseren.

De bestuurder heeft voldoende vertrouwen in zichzelf gekregen om het zorgbedrijf weer op eigen kracht te leiden. De managementtaken van de vertrokken aandeelhouder zijn elders in de organisatie belegd. De relatie tussen de overgebleven aandeelhouders is inmiddels goed en stabiel.

De organisatie vraagt de CRO om de rol van commissaris op zich te nemen: een mooi compliment en het ultieme bewijs dat de interim opdracht succesvol is uitgevoerd.

Situatieschets

Er gaapt een kloof tussen de stevige ambities van een goedlopende verlener van gespecialiseerde en private gezondheidszorg en het leiderschap dat daarvoor nodig is. Het bedrijf heeft een landelijke dekking, met een evenwichtig gespreid netwerk van locaties in heel Nederland. De centralistische aansturing vanuit het hoofdkantoor moet gekanteld worden naar de regio: het ondernemerschap moet verlegd worden naar de locaties, zodat ze snel kunnen inspelen op veranderingen in de markt en het gedrag van de klant. Ook governance, management, systemen en processen zijn niet toegerust voor de strategie van forse autonome groei en expansie via acquisities.

Opdracht

Het bedrijf moet een ontwikkelingssprong maken om de groeistrategie versneld te kunnen inzetten. De interim-directeur wordt tijdelijk toegevoegd aan de directie. Zijn opdracht: de organisatie transformeren en professionaliseren, naast het borgen van de dagelijkse continuïteit. Het gaat dus om bouwen en beheren tegelijk. Daarnaast moet de interim-directeur als trusted advisor - vertrouwd adviseur - van de board de governance helpen versterken.

Aanpak/Oplossing

Na een organisatiebreed leiderschapsassessment vervangt de transitiemanager de helft van de directie en uiteindelijk tachtig procent van het management. De nieuwe bezetting fungeert als drager van de nieuwe cultuur. Een management development-programma moet de overgebleven leidinggevenden en andere interne stakeholders ondersteunen bij hun ontwikkeling en eigen talent kweken.

De transitiemanager roept een Project Management Office in het leven om de transitie en de dagelijkse business goed op elkaar af te stemmen. Hij richt de (commerciële) organisatie opnieuw in en legt het ondernemerschap laag in de organisatie, richt het vizier van front en back office vól op de klant en zorgt voor eenduidige rapportage- en risicosystemen als vangnet.

Het bedrijf worstelt op IT-gebied met een forse legacy: de IT-systemen zijn verouderd, wat een negatief effect heeft op de klantvriendelijkheid en continuïteit. Uiteindelijk lukt het om de al jaren bestaande impasse op het gebied van automatisering te doorbreken. Ook de integratie van toekomstige overnames zal daardoor gemakkelijker kunnen verlopen.

Resultaat

Na iets meer dan een jaar is het bedrijf klaar voor de volgende fase in de levenscyclus: met volwassen governance, ondernemende teams en een professionele, klantvriendelijke organisatie kan het vernieuwde directieteam de stevig ingezette groeistrategie op eigen kracht voortzetten. De beoogde omzetverdubbeling ligt inmiddels binnen handbereik.

Situatieschets

Mismanagement door een directeur-grootaandeelhouder (dga) van de tweede generatie wordt een internationaal actief familiebedrijf in de industriële sector bijna fataal. Besluiteloosheid en een angstcultuur verlammen de organisatie, klanten dreigen weg te lopen en de bank wil de stekker eruit trekken. Na jaren van zware verliezen is het bedrijf technisch failliet.

Opdracht

De eerste prioriteit is het buitenspel zetten van de dga. De opdracht voor de interim-directeur laat zich vervolgens samenvatten in twee woorden: crisismanagement (het doorvoeren van een harde reorganisatie om een einde te maken aan de verliezen) en continuïteit (het aantrekken van een private equity-investeerder voor aanvullend aandelenkapitaal).

Aanpak/Oplossing

De ernst van de situatie vraagt om een stevig plan van aanpak: de interim-directeur vervangt de besluiteloze directie door een daadkrachtige taskforce, slankt de dure holding af, pakt de hoge kosten aan, voert een strak cashmanagement voor meer liquiditeit, sluit onrendabele buitenlandse vestigingen en zorgt voor een strakkere en meer centrale aansturing van de rest van het internationale netwerk. Daarnaast reorganiseert en versterkt hij de commerciële functie voor een bredere klantbasis. Ondertussen blust hij talloze brandjes, soms ook letterlijk.

Met openheid en gevoel voor urgentie creëert de interim-directeur het benodigde draagvlak voor de talloze crisismaatregelen bij medewerkers en ondernemingsraad. Goed stakeholdermanagement is een ander kenmerk van de aanpak: de interim-directeur weet de grootste opdrachtgevers aan boord te houden, regelt een overbruggingskrediet bij de bank en bereikt overeenstemming met een investeerder waarin alle betrokken partijen zich kunnen vinden. Daarnaast speelt hij een bemiddelende rol bij de vele conflicten binnen de familie.

Resultaat

Na jaren van verlies, laat de begroting voor het eerst weer een positief resultaat zien. Het faillissement is afgewend, de werkgelegenheid is veiliggesteld en het bedrijf heeft weer perspectief. De interim-directeur heeft een stevig fundament gelegd, waarop het volledig vernieuwde managementteam met een nieuwe aandeelhouder weer kan gaan bouwen aan een gezonde toekomst voor de onderneming.