Handel / retail

  • Conflict­management in verdeeld familiebedrijf
  • Gecontroleerde doorstart retailbedrijf
  • Bed met vaardige hand opgeschud

Situatieschets

Een groot familiebedrijf in het MKB met verschillende vestigingen ziet de resultaten steeds verder verslechteren en lijdt stevige verliezen. De liquiditeitspositie is zorgwekkend, rekeningen kunnen niet meer worden betaald. De continuïteit loopt gevaar. De problemen hebben een onderliggende oorzaak: de familieaandeelhouders hebben al jarenlang ruzie met elkaar. Door de onderlinge gespannen relatie ontbreekt eenheid in bestuur en beleid en een kordate aanpak van de problemen.

Opdracht

De inschakelde vennoot van Custom Management moet de directie ondersteunen bij het doorvoeren van een turnaround, om een einde te maken aan de verliezen en de continuïteit veilig te stellen. Tijdens de quick scan wordt de ingezette vennoot echter geconfronteerd met het onderliggende probleem: de sluimerende familievete. In overleg wordt besloten tot het terugtreden van de directie en het benoemen van de vennoot tot interim-bestuurder.

Aanpak/Oplossing

De eerste prioriteit is het verbeteren van de liquiditeitspositie. De interim-bestuurder begint met de verkoop van onnodige voorraden en maakt betalingsafspraken met schuldeisers en crediteuren. Ook onderhandelt hij met de bank over een nieuwe kredietfaciliteit. Daarnaast zet de interim-bestuurder het operationeel herstel in gang door margeverbetering, stroomlijning van het primaire proces en kostenverlaging.

Patstelling doorbreken

Ondertussen werkt de interim-bestuurder aan oplossingen voor de familieruzie. Gezien de verstoorde verhoudingen, lijkt splitsing van het bedrijf de enige optie. Het wantrouwen binnen de familie is echter te groot om deze direct in gang te zetten. De interim-bestuurder weet de patstelling uiteindelijk te doorbreken door het mobiliseren van een onafhankelijk team: de controller, de huisaccountant, de bank en de advocaten van de familie.

Stroeve communicatie

Na de officiële splitsing nemen de spanningen tussen de ruziënde voormalige aandeelhouders snel toe. Het conflict spitst zich toe op de complexe verkoop van de laatste vestiging. Juridische ondersteuning slaat om in juridisering: informeel contact maakt plaats voor stroeve communicatie die nog slechts via formele kanalen plaatsvindt. De interim-bestuurder probeert de partijen op één lijn te houden door uiterst behoedzaam manoeuvreren. De emoties en conflicten binnen de familie lopen echter te hoog op, een gang naar de rechter blijkt niet meer te voorkomen.

Resultaat

Als eindelijk ook de laatste vestiging is verkocht, kan begonnen worden met de liquidatie van de lege bv’s en kan de splitsing van het bedrijf verder worden afgewikkeld. Pas daarna kan de interim-bestuurder terugtreden, zo’n anderhalf jaar nadat een beroep op hem werd gedaan. Hij kan terugkijken op een uitermate complexe, maar desondanks geslaagde opdracht: de gesplitste bedrijven maken weer winst en ressorteren niet langer onder de afdeling Bijzonder Beheer van de bank. Continuïteit en werkgelegenheid zijn veiliggesteld. Daarmee zijn de belangrijkste doelstellingen bereikt.

Situatieschets

Een familiebedrijf in de retailsector heeft na een lange, succesvolle historie fors wind tegen. Directeuren komen en gaan, maar de noodzakelijke veranderingen blijven uit. Tegenstrijdige belangen binnen het bestuur verlammen de besluitvorming en blokkeren de noodzakelijke  fundamentele ingreep.

De familie stopt uiteindelijk met het bijstorten van kapitaal om de verliezen te stelpen. De relatie met banken en kredietverzekeraars raakt verstoord. Het bedrijf koerst af op een ongecontroleerd faillissement.

Opdracht

De opdracht aan de interim-directeur komt neer op klassiek crisismanagement: de neerwaartse spiraal ombuigen, de betrokken partijen constructief aan tafel krijgen en vooral: redden wat er te redden valt.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur betrekt alle stakeholders bij de problematiek. Hij creëert ruimte in tijd en geld  om een ongecontroleerd faillissement te voorkomen en te zoeken naar de beste oplossing met een nieuwe eigenaar.

Allereerst wordt de bestuurlijke patstelling doorbroken. De interim-directeur smeedt het managementteam weer samen tot een hecht team. Verder mobiliseert hij de aanwezige kennis en ervaring en stelt hij plannen op voor het weer gezond maken van (delen van) de onderneming. Daarbij houdt hij rekening met zowel een continuïteits- als een discontinuïteitsscenario. Het adagium is: terug naar de kern. Dat geldt ook  voor de organisatie, het kostenpatroon en het gedrag.

Vervolgens voert de interim-directeur de noodzakelijke reorganisatie door: actief sturen op cash, terugbrengen van kosten en voorraden en verbetering van de marge. Intensief contact met de verschillende stakeholders blijkt cruciaal tijdens het gehele proces.

Ook voert de interim-directeur gesprekken met geïnteresseerde partijen voor een overname van de activiteiten. Ondertussen stimuleert hij de medewerkers om de onderneming -  met minimale middelen – overeind te houden. Dat is immers de beste garantie om de levensvatbare onderdelen nog een toekomst te geven. Het vraagt veel stuurmanskunst om tussen alle klippen door te zeilen.

Resultaat

Als het continuïteitsscenario niet meer haalbaar blijkt, wordt het proces van een gecontroleerde doorstart doorlopen met de bewindvoerder/curator. De nieuwe eigenaar volgt de al klaarliggende  plannen voor het herstructureren van de levensvatbare onderdelen.

De credo’s die de interim-directeur bij deze opdracht hanteerde: ‘Zeg niet: waarom niet, maar: hoe wel?’ En: ‘Willen, kunnen en bovenal doen!’

Situatieschets

Een marktleider in Nederland met een A-merk in duurzame consumentenproducten - omzet 60 miljoen euro, 400 personeelsleden - kampt al enkele jaren op rij met een dalende omzet. Het familiebedrijf belandt uiteindelijk in de rode cijfers, zelfs na een eerdere reorganisatie.

De raad van commissarissen laat onderzoek doen naar de positie van het bedrijf op de Nederlandse markt, de positie van het merk en de organisatie en operatie. Daaruit komt een verontrustend beeld naar voren: de marktleider kenmerkt zich door een misplaatst gevoel van arrogantie en heeft zichzelf daarmee ernstig verzwakt. Het productaanbod is gedateerd, de naamsbekendheid is weliswaar hoog, maar het merk heeft weinig USP’s en het vertrouwen van de dealers neemt snel af. Daarnaast is er sprake van allerlei operationele problemen.

Opdracht

De ingezette interim-directeur krijgt een veelomvattende opdracht mee: allereerst een spoedig herstel van de marktpositie en het aanpakken van de bleeders in de operatie. Verder: het ontwikkelen van een langetermijnstrategie en het saneren van de productie, plus het zo nodig verplaatsen daarvan naar lagelonenlanden. Tot slot het saneren van de internationale verkoopactiviteiten en het zo spoedig mogelijk verwerven van een positie bij de grote distributeurs.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur zet een actieplan op voor de korte termijn en gaat daarmee voortvarend aan de slag, gericht op herstel van het vertrouwen in het managementteam en het revitaliseren van de organisatie.

In een nieuw strategisch plan komt de focus te liggen op de kernproducten: er wordt afscheid genomen van de ‘hobby’s’ van het management en van de dochtermaatschappij voor accessoires. Daarnaast worden twee winkels op A-locaties in Londen gesloten.

Marketing en verkoop vinden voortaan plaats op basis van heldere USP’s. De merk- en productwaarde richt zich op de comfortbehoefte van de consument. Daarnaast wordt gekozen voor een distributiestrategie: retail-management met ‘eigen’ label-winkels en shop-in-shop formules, in balans met zelfstandige retailers.

Ook de primaire processen wordt opnieuw gedefinieerd, gestroomlijnd en gekanteld naar klantgerichtheid. Daarnaast wordt een innovatieslag gemaakt.

Resultaat

Het actief sturen op toegevoegde waarde en innovatie werpt vruchten af. De omzet stijgt met 16%, de cashflow neemt toe en de kosten dalen. Het verlies wordt omgezet in winst. Bovendien zet het herstel van omzet en rendement zich door.

Kortom: missie volbracht. Het verlies is weggewerkt en de gewenste groei in omzet en winst is gerealiseerd. Daarnaast heeft het familiebedrijf weer een goede uitgangspositie voor de toekomst. Tot slot heeft de nieuwe koers tot nieuw elan in de organisatie geleid en heeft de raad van commissarissen een waardevol leerproces doorgemaakt.

De wereld van handelsbedrijven, zowel detailhandel als tussenhandel, kenmerkt zich door grote veranderingen en een geheel eigen dynamiek. Stabiele patronen in de markt worden doorbroken door e-commerce en digitalisering, internationalisering en disruptieve innovatie door de opkomst van nieuwe spelers.

Doorgroei problemen

Deze ontwikkelingen zetten de positie in de markt en binnen de bedrijfskolom soms ernstig onder druk. Bestaande organisaties moeten zich aanpassen aan de turbulente omgeving, nieuwe bedrijven, zoals startups en scale-ups, hebben vaak doorgroeiproblemen en worstelen vaak met hun verdienmodel.

Breed inzetbaar

Custom Management kan daarbij helpen. We zijn onder meer actief in de informatie-, muziek- en filmwereld, maar ook bijvoorbeeld in health care en de farmaceutische groothandel. De opdrachten worden uitgevoerd in familiebedrijven, beursgenoteerde ondernemingen en internationaal opererende bedrijven.