Handel / retail

  • Gecontroleerde doorstart retailbedrijf: willen, kunnen en doen
  • Bed met vaardige hand opgeschud
  • Emoties rond opvolgingsproces in goede banen geleid

Situatieschets

Een familiebedrijf in de retailsector heeft na een lange, succesvolle historie fors wind tegen. Directeuren komen en gaan, maar de noodzakelijke veranderingen blijven uit. Tegenstrijdige belangen binnen het bestuur verlammen de besluitvorming en blokkeren de noodzakelijke  fundamentele ingreep.

De familie stopt uiteindelijk met het bijstorten van kapitaal om de verliezen te stelpen. De relatie met banken en kredietverzekeraars raakt verstoord. Het bedrijf koerst af op een ongecontroleerd faillissement.

Opdracht

De opdracht aan de interim-directeur komt neer op klassiek crisismanagement: de neerwaartse spiraal ombuigen, de betrokken partijen constructief aan tafel krijgen en vooral: redden wat er te redden valt.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur betrekt alle stakeholders bij de problematiek. Hij creëert ruimte in tijd en geld  om een ongecontroleerd faillissement te voorkomen en te zoeken naar de beste oplossing met een nieuwe eigenaar.

Allereerst wordt de bestuurlijke patstelling doorbroken. De interim-directeur smeedt het managementteam weer samen tot een hecht team. Verder mobiliseert hij de aanwezige kennis en ervaring en stelt hij plannen op voor het weer gezond maken van (delen van) de onderneming. Daarbij houdt hij rekening met zowel een continuïteits- als een discontinuïteitsscenario. Het adagium is: terug naar de kern. Dat geldt ook  voor de organisatie, het kostenpatroon en het gedrag.

Vervolgens voert de interim-directeur de noodzakelijke reorganisatie door: actief sturen op cash, terugbrengen van kosten en voorraden en verbetering van de marge. Intensief contact met de verschillende stakeholders blijkt cruciaal tijdens het gehele proces.

Ook voert de interim-directeur gesprekken met geïnteresseerde partijen voor een overname van de activiteiten. Ondertussen stimuleert hij de medewerkers om de onderneming -  met minimale middelen – overeind te houden. Dat is immers de beste garantie om de levensvatbare onderdelen nog een toekomst te geven. Het vraagt veel stuurmanskunst om tussen alle klippen door te zeilen.

Resultaat

Als het continuïteitsscenario niet meer haalbaar blijkt, wordt het proces van een gecontroleerde doorstart doorlopen met de bewindvoerder/curator. De nieuwe eigenaar volgt de al klaarliggende  plannen voor het herstructureren van de levensvatbare onderdelen.

De credo’s die de interim-directeur bij deze opdracht hanteerde: ‘Zeg niet: waarom niet, maar: hoe wel?’ En: ‘Willen, kunnen en bovenal doen!’

Situatieschets

Een marktleider in Nederland met een A-merk in duurzame consumentenproducten - omzet 60 miljoen euro, 400 personeelsleden - kampt al enkele jaren op rij met een dalende omzet. Het familiebedrijf belandt uiteindelijk in de rode cijfers, zelfs na een eerdere reorganisatie.

De raad van commissarissen laat onderzoek doen naar de positie van het bedrijf op de Nederlandse markt, de positie van het merk en de organisatie en operatie. Daaruit komt een verontrustend beeld naar voren: de marktleider kenmerkt zich door een misplaatst gevoel van arrogantie en heeft zichzelf daarmee ernstig verzwakt. Het productaanbod is gedateerd, de naamsbekendheid is weliswaar hoog, maar het merk heeft weinig USP’s en het vertrouwen van de dealers neemt snel af. Daarnaast is er sprake van allerlei operationele problemen.

Opdracht

De ingezette interim-directeur krijgt een veelomvattende opdracht mee: allereerst een spoedig herstel van de marktpositie en het aanpakken van de bleeders in de operatie. Verder: het ontwikkelen van een langetermijnstrategie en het saneren van de productie, plus het zo nodig verplaatsen daarvan naar lagelonenlanden. Tot slot het saneren van de internationale verkoopactiviteiten en het zo spoedig mogelijk verwerven van een positie bij de grote distributeurs.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur zet een actieplan op voor de korte termijn en gaat daarmee voortvarend aan de slag, gericht op herstel van het vertrouwen in het managementteam en het revitaliseren van de organisatie.

In een nieuw strategisch plan komt de focus te liggen op de kernproducten: er wordt afscheid genomen van de ‘hobby’s’ van het management en van de dochtermaatschappij voor accessoires. Daarnaast worden twee winkels op A-locaties in Londen gesloten.

Marketing en verkoop vinden voortaan plaats op basis van heldere USP’s. De merk- en productwaarde richt zich op de comfortbehoefte van de consument. Daarnaast wordt gekozen voor een distributiestrategie: retail-management met ‘eigen’ label-winkels en shop-in-shop formules, in balans met zelfstandige retailers.

Ook de primaire processen wordt opnieuw gedefinieerd, gestroomlijnd en gekanteld naar klantgerichtheid. Daarnaast wordt een innovatieslag gemaakt.

Resultaat

Het actief sturen op toegevoegde waarde en innovatie werpt vruchten af. De omzet stijgt met 16%, de cashflow neemt toe en de kosten dalen. Het verlies wordt omgezet in winst. Bovendien zet het herstel van omzet en rendement zich door.

Kortom: missie volbracht. Het verlies is weggewerkt en de gewenste groei in omzet en winst is gerealiseerd. Daarnaast heeft het familiebedrijf weer een goede uitgangspositie voor de toekomst. Tot slot heeft de nieuwe koers tot nieuw elan in de organisatie geleid en heeft de raad van commissarissen een waardevol leerproces doorgemaakt.

Situatieschets

De oprichters van een familiebedrijf lopen tegen de grenzen van hun eigen kunnen aan. Het bedrijf is veertig jaar geleden begonnen als eenmanszaak en sindsdien succesvol uitgebouwd tot een internationaal actieve organisatie die via verticale integratie dominant aanwezig is in de keten en daarbij de hoogste kwaliteitsnormen hanteert.

Door een aantal slechte jaren komt het bedrijf echter terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank. De directie blijkt niet meegegroeid met de tijd. Daardoor hapert de aansturing van de organisatie, zeker in lastige tijden. Beide oprichters zijn 60+. Hun zoon heeft geen ambitie om zijn ouders op te volgen en bezit daarvoor ook niet de capaciteiten.

Opdracht

Custom Management voert een quickscan uit om het bedrijf goed in beeld te krijgen en vervolgens sturing te kunnen geven aan het verbetertraject. Dat behelst de omzetting van een eenmanszaak naar een bv-structuur, het tekenen van een duidelijk organogram en het vastleggen van taken en bevoegdheden, plus het verbeteren van de maandelijkse rapportages en het financiële beheer.

Het lastigste onderdeel van de opdracht: het bespreekbaar maken van de opvolgingsproblematiek en het bepalen van de juiste koers daarin.

Aanpak/Oplossing

In nauw overleg met de oprichters - die de organisatie nog steeds nadrukkelijk zelf aansturen – zet de interim-bestuurder een aantal stappen.

De eenmanszaak wordt omgezet in een bv-structuur, waardoor het familievermogen beter wordt afgeschermd en de onderneming beter verkoopbaar is.

Ook brengt de interim-directeur duidelijkheid in de organisatie door de functionele lijnen scherper neer te zetten en de aansturing door het managementteam te structureren. Zo wordt er voortaan wekelijks planmatig overlegd. Bovendien wordt een gedetailleerde maandelijkse financiële rapportage met een resultaats- en liquiditeitsprognose ingevoerd.

De functie van bedrijfsmanager wordt uitgebreid door het overhevelen van taken van de oprichter, die gefaseerd terugtreedt. Tot slot stelt de interim-bestuurder een informatiememorandum op voor mogelijk geïnteresseerde overnamekandidaten van het bedrijf.

Resultaat

De continuïteit van een mooi familiebedrijf met een succesvolle historie is veiliggesteld. De organisatie is geprofessionaliseerd en klaar voor overdracht aan een nieuwe eigenaar.

Het allerbelangrijkst is echter dat de interim-directeur de opvolgingsproblematiek bespreekbaar heeft gemaakt en een splitsing heeft aangebracht tussen de onderneming en het familievermogen. Bij dit alles heeft hij de emoties van de oprichters in goede banen weten te leiden.

De wereld van handelsbedrijven, zowel detailhandel als tussenhandel, kenmerkt zich door grote veranderingen en een geheel eigen dynamiek. Stabiele patronen in de markt worden doorbroken door e-commerce en digitalisering, internationalisering en disruptieve innovatie door de opkomst van nieuwe spelers.

Doorgroei problemen

Deze ontwikkelingen zetten de positie in de markt en binnen de bedrijfskolom soms ernstig onder druk. Bestaande organisaties moeten zich aanpassen aan de turbulente omgeving, nieuwe bedrijven, zoals startups en scale-ups, hebben vaak doorgroeiproblemen en worstelen vaak met hun verdienmodel.

Breed inzetbaar

Custom Management kan daarbij helpen. We zijn onder meer actief in de informatie-, muziek- en filmwereld, maar ook bijvoorbeeld in health care en de farmaceutische groothandel. De opdrachten worden uitgevoerd in familiebedrijven, beursgenoteerde ondernemingen en internationaal opererende bedrijven.