Situatieschets

Een financieel onafhankelijke leasemaatschappij - behorend tot de top-10 in Nederland - blijft achter in het gewenste resultaat, onder meer door hoge kosten. Het bedrijf is onderdeel van een familieholding.

De raad van bestuur van de holding - bestaande uit de familie, onder wie de voormalige directeur-grootaandeelhouder (DGA) van het leasebedrijf - constateert naast de teleurstellende prestaties dat er onrust heerst bij het dochterbedrijf. Bovendien komt een ICT-project niet goed van de grond. Daardoor is er geen inzicht meer in de dagelijkse gang van zaken en de financiële administratie. De accountant schort zijn werkzaamheden en een goedkeurende verklaring op. De algemeen directeur aanvaardt elders een functie.

De raad van commissarissen krijgt de opdracht om een interim-directeur in te zetten met ervaring in de leasebranche en gedegen financieel inzicht. Deze moet de periode overbruggen die nodig is om een nieuwe algemeen directeur te werven en kan ondertussen orde op zaken stellen.

Opdracht

De interim-directeur krijgt de volgende opdracht mee: verlaag de kosten, bezweer de onrust, los het ICT-probleem op en bewaak de continuïteit van het operationeel proces. Zorg voor een goedkeurende accountantsverklaring en herstel het vertrouwen bij de banken. Doe dit alles in nauw overleg met de voormalige DGA.

Aanpak/Oplossing

De interim-directeur doorgrondt al snel de oorzaak van het haperende ICT-project: dat blijkt gestart te zijn zonder een goede implementatie en kennisborging bij de medewerkers. Het gevolg: iedereen werkt op eigen houtje buiten het ICT-systeem om, waardoor tussenrekeningen niet traceerbaar zijn. De interim-directeur start vervolgens een herimplementatie van het ICT-systeem, met procesbeschrijvingen en personeelstrainingen, volgens projectaanpak Prince 2.

De hoge kosten van het dochterbedrijf blijken voort te komen uit de grote hoeveelheid lopende projecten en de daarmee gepaard gaande personeelskosten. De interim-directeur snijdt fors in de vele projecten, wat leidt tot een personeelsreductie van 40 fte.

Ondertussen start de interim-directeur een communicatietraject met de accountant en de banken. Daarbij geeft ze inzicht in de projectplanning, de doelstellingen en de vorderingen, maar ook een doorkijkje naar de toekomst. Openheid en transparantie moeten het vertrouwen herstellen: in de interim-aanpak, maar ook in een gezonde toekomst voor het bedrijf.

Resultaat

Het intensieve interim-project neemt uiteindelijk 16 maanden in beslag. Maar het resultaat mag er zijn: de onrust is bezworen en de personeelsbezetting is geherstructureerd en afgebouwd. Daarmee zijn de kosten structureel verlaagd. Verder is het ICT-probleem opgelost en is de financiële administratie weer op orde. Uiteindelijk geeft de accountant weer een goedkeurende verklaring af en verlengen de banken hun kredieten.

Een mooie basis voor de nieuwe algemeen directeur, die het stokje overneemt en meteen een vliegende start kan maken.

Situatieschets

Na een periode van ongebreidelde groei, raakt een familiebedrijf in de automotive sector volledig gedesoriënteerd als het economisch tij keert. Het management heeft geen realistische kijk op de economische ontwikkeling en de situatie waarin het bedrijf verkeert.

Bovendien ontbreekt een goede structuur: het bedrijf vormt een eilandenrijk en wordt beheerst door onderling wantrouwen. Het management is volstrekt ‘los van de organisatie’ komen te staan en voortdurend bezig met brandjes blussen. Er wordt gemanaged, niet geleid. Mét de familie - die zich zeven jaar eerder naar de achtergrond heeft begeven - lijkt de ziel uit het bedrijf te zijn verdwenen.

Opdracht

De opdracht voor Custom Management valt uiteen in twee delen.

Aanvankelijk: als gedelegeerd commissaris directe ondersteuning bieden aan de directie en een diepgaande analyse van de situatie maken.

Vervolgens: als CEO het bedrijf weer in goede banen leiden en perspectief bieden voor een gezonde toekomst.

Aanpak/Oplossing

De interim-bestuurder neemt vrijwel onmiddellijk afscheid van de gehele managementlaag onder de directie. Hij haalt de familieaandeelhouder na zeven jaar terug in de directie. Dat heeft een positief effect op alle stakeholders, maar brengt ook het gevaar van managen op de achteruitkijkspiegel met zich mee. Daarom wordt het verdienmodel geherdefinieerd, de operationele organisatie aangescherpt en nieuwe focus aangebracht.

Ondertussen blijft scherp aan de wind zeilen noodzakelijk door de aanhoudende crisis, de zeer penibele financiële situatie, de opgelopen technische achterstand en de terughoudende opstelling van de kapitaalverschaffers.

Ook de continuïteit in leiderschap moet worden veiliggesteld. De interim-bestuurder neemt de volgende generatie in de familie op in de directie. Familieopvolging was nooit gepland, de interim-bestuurder werkt de onvoorbereide opvolger dan ook gedegen in. Na een jaar draagt hij het leiderschap over.

Resultaat

Het familiebedrijf heeft inmiddels weer vaste grond onder de voeten. Vrijwel alle bedrijfsfuncties zijn opnieuw gedefinieerd en geherstructureerd. Het businessmodel is aangepast en de cultuur van ondernemerschap is terug: snelheid van handelen en durven beslissen staan weer voorop. Ook het (onderlinge) vertrouwen is hersteld. Met de familie is ook de ziel in het bedrijf teruggekeerd.

De opdrachtgever:

‘De interim-directeur heeft in zeer lastige tijden de juiste maatregelen genomen. Daardoor is het bedrijf in de lucht gebleven. Zonder Custom Management was het bedrijf niet meer in familiehanden geweest, als het al overeind was gebleven. Nu kan het bedrijf weer bouwen aan een gezonde toekomst.’