Zorg & Semi-overheid

  • Verlies en demotivatie omgebogen in winst en eigenaarschap
  • Zorginstelling ontzorgd
  • Van vreedzame co-existentie naar gezamenlijke doelgerichtheid

Situatieschets

Een grote zorginstelling bevindt zich al twee jaar bij de afdeling Bijzonder beheer van de bank. De organisatie lijdt fors verlies en is op alle fronten toe aan professionalisering. De aansturing is ad hoc en mist strategische focus, de managementrapportage is onder de maat, er is sprake van een grote overhead met veel managementlagen en er heerst een vergadercultuur, met een gebrek aan discipline en daadkracht: veel plannen, geen uitvoering. Positief is de passie van de zorgprofessionals: ze zetten zich met hart en ziel in voor een complexe doelgroep. Een groot deel van de medewerkers voelt zich echter gefrustreerd door de gang van zaken en dreigt de organisatie te verlaten.

Opdracht

De raad van toezicht doet een beroep op Custom Management. Eerste prioriteit is het zorgen voor zwarte cijfers en het bepalen en uitzetten van een heldere koers. Daarnaast moet de basis op orde gebracht en worden opgetrokken naar het niveau van een moderne bedrijfsvoering.

Aan de interim-directeur de taak om de organisatie op te schudden, zonder al te veel druk te zetten. De oorzaken van het verlies moeten worden aangepakt, maar de gave kern - de kwaliteit en betrokkenheid van de meeste medewerkers - moet worden behouden en beter tot zijn recht komen.

Aanpak/Oplossing

Vanaf dag 1 maakt de interim-directeur vriendelijk, maar gedecideerd duidelijk dat er een andere wind door de organisatie waait: slordigheid en anarchie worden niet langer getolereerd. De eerste stappen zijn snel genomen: het vergroten van het urgentiebesef, het formeren van een dragende coalitie en het wegnemen van een belangrijke belemmering voor het doorvoeren van de noodzakelijke verandering door het schrappen van een gehele managementlaag (waardoor de overheadkosten meteen aanzienlijk dalen).

Vervolgens wordt samen met een groot deel van de medewerkers een gedragen koers ontwikkeld en in- en extern uitgedragen. De interim-directeur betrekt medewerkers ook intensief bij het vinden van oplossingen voor hardnekkige problemen in de organisatie. Zo wordt de registratiediscipline verbeterd, waardoor de stroom vergoedingen van de zorgverzekeraars weer op gang komt: cruciaal voor de cijfers onder de streep. De manier van werken wordt gekanteld naar multidisciplinaire teams, waarin de professionals alle ruimte krijgen voor autonome keuzes.

Resultaat

Binnen een jaar tijd schrijft de organisatie weer zwarte cijfers. De bedrijfsvoering is op orde en er ligt een heldere koers voor de komende jaren. Er kan weer gebouwd worden aan kwaliteit en innovatie van de dienstverlening, terwijl tegelijkertijd wordt ingezet op het vieren en borgen van de resultaten. Het allerbelangrijkste: de ogen van de medewerkers glimmen weer, ze tonen eigenaarschap en dénken er niet langer over om de organisatie te verlaten.

Situatieschets

Een instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie kampt met financiële problemen als gevolg van een nieuw financieringsstelsel. De instelling heeft een liquiditeitstekort. Een heldere koers ontbreekt. Bovendien zijn de medewerkers niet resultaatgericht en is hun productiviteit laag.

De organisatie staat de komende jaren voor nog grotere veranderingen én bezuinigingen als gevolg van de overgang van de kinder- en jeugdpsychiatrie naar de gemeenten.

Opdracht

De opdracht bestaat allereerst uit het aanbrengen van strategische focus, het vergroten van de productiviteit en het zorgen voor rendement en voldoende liquide middelen.

De interim-directeur moet verder de organisatie herstructureren en een cultuur creëren waarin de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en het behalen van resultaat centraal staan.

Aanpak/Oplossing

In het eerste halfjaar voert de interim-directeur een bezuinigingsronde uit. Ook brengt ze het Centraal Managementteam met twee derde in omvang terug.

Verder voert de interim-directeur een productiviteitsmonitor in, brengt ze focus aan en herziet ze het strategisch plan. Ook kiest ze voor een andere besturingsfilosofie en -concept door het verplatten van de organisatie.

Resultaat

De liquiditeit is aanzienlijk verbeterd: in de eerste fase door een deal met zorgverzekeraars en in de tweede termijn met een plan voor een sale- en leaseback constructie. Bovendien is de productiviteit van de medewerkers met 30 procent verbeterd.

Daarmee is de organisatie klaar voor de uitdagingen in de komende jaren.

Situatieschets

Een business unit van een publieke organisatie voor duurzaam afvalbeheer presteert suboptimaal door het ontbreken van een zakelijke cultuur en efficiënte samenwerking tussen locaties, afdelingen en medewerkers. Een gemeenschappelijk gedragen doel ontbreekt, net als een goede afbakening van taken en verantwoordelijkheden en heldere KPI’s. Er wordt soms langs elkaar heen gewerkt. Projecten worden gestart, maar niet afgemaakt. De sfeer is ambtelijk en bijna familiair. Mensen spreken elkaar omwille van de lieve vrede niet aan als onderlinge afspraken niet worden nagekomen.

Er hangt als het ware een warme, verstikkende deken van vriendschap over de organisatie, die zakelijk, professioneel, resultaatgericht en efficiënt opereren belemmert. Terwijl dat juist hard nodig is om de uitdagender en steeds complexer marktomstandigheden het hoofd te bieden en de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Een ingezette reorganisatie strandt echter door interne onrust. De ceo van de organisatie roept vervolgens externe hulp in.

Opdracht

De opdracht aan de interim-directeur laat zich kernachtig samenvatten: trek de gestrande reorganisatie vlot en zorg voor de gewenste verzakelijking en verbetering van de samenwerking. De interim-directeur fungeert daarbij als rechterhand van de zittende directie van de business unit en rapporteert rechtstreeks aan de ceo van de organisatie.

Aanpak/Oplossing

Allereerst houdt de interim-directeur vijftig interviews met directie, management, direct betrokkenen bij de vorige reorganisatie en de ondernemingsraad. Op die manier kan hij zich de marktdynamiek en bedrijfsactiviteit snel eigen maken en (vooral) de interne verdeeldheid in kaart brengen. Onder de deken van vriendschap blijkt namelijk argwaan tussen de verschillende locaties schuil te gaan.

De interim-directeur dient vervolgens een voorstel in bij directie en president-commissaris om de organisatie van de business unit te kantelen. Na het verkrijgen van groen licht, formuleert hij een gedetailleerd stappenplan voor de implementatie.

De organisatiekanteling behelst een heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden door een nieuwe structuur met drie business lines: elk met eigen, expliciete key performance indicators. Daarnaast wordt actief gestuurd op een betere samenwerking tussen afdelingen en locaties.

Ingrijpender nog is de noodzakelijke gedrags- en cultuurverandering in alle lagen van de organisatie. Het project ‘interne klant-leverancier’ moet medewerkers bewust maken van het belang van een goede onderlinge samenwerking. Centraal daarbij staat het maken en nakomen van duidelijke afspraken over de drie kernbegrippen van goede samenwerking: ‘goed, volledig en op tijd.’

Cruciaal in het veranderingstraject is het meenemen van de gehele organisatie, inclusief de ondernemingsraad. De aanpak van de interim-directeur daarbij: transparantie betrachten, alles bespreekbaar maken en goed uitleggen, heldere doelen bepalen en taken verdelen.

Resultaat

In minder dan een jaar tijd staat er een zakelijker en professioneel aangestuurde organisatie, met een betere dienstverlening aan zowel interne als externe klanten. Er wordt aantoonbaar efficiënter gewerkt. Bovendien worden continu en snel nieuwe efficiencyverbeteringen doorgevoerd.

De sfeer is nog steeds warm, maar er heerst inmiddels ook een cultuur van aanspreekbaarheid. Daardoor is de samenwerking sterk verbeterd. De vreedzame co-existentie heeft plaatsgemaakt voor een gezamenlijke doelgerichtheid: fit for purpose.

Dat komt direct tot uiting in de prestaties van de business unit: de productie stijgt en het resultaat verbetert. De organisatie is klaar voor de toekomst, de continuïteit is veiliggesteld.

Custom Management beschouwt (semi-)overheidsorganisaties en publiek-private dienstverlening als een specifiek segment, dat zich kenmerkt door overheidsinvloed en overheidsregulering en het not-for-profit-karakter. Daarnaast speelt de organisatorische activiteit zich vaak af binnen een politieke context. In de semipublieke sector zijn ook commerciële dienstverlenende organisaties actief, die in een sterk door de overheid gereguleerde omgeving opereren.

Bedreven in stakeholder management

(Semi-)overheidsinstellingen en hybride organisaties zien zich geconfronteerd met processen als verzelfstandiging, marktwerking, fusie of juist afsplitsing en regelmatig veranderende (politieke) doelstellingen en financieringsmethoden. Custom Management kan die veranderingsprocessen op directieniveau effectief aansturen en weet om te gaan met een brede kring stakeholders en hun verschillende belangen.

Goed thuis in publiek domein

Wij voeren als eindverantwoordelijke partij opdrachten uit bij (rijks)overheidsdiensten, het bibliotheekwezen, de Sociale Werkvoorziening (WSW), sociale zekerheidsinstellingen, re-integratiebedrijven, zorginstellingen, verpleeghuizen, verzorgingshuizen, ziekenhuizen en commerciële dienstverleners die in het publieke domein werkzaam zijn.