Situatieschets

Een zorgbedrijf ziet de winstgevendheid fors dalen. De verwachting is dat de organisatie in het volgende boekjaar verlies zal lijden. Een belangrijke oorzaak van de slechte resultaten is de lage efficiency in de geleverde zorg. Daarnaast worden er woningen onderverhuurd aan cliënten: op deze activiteit wordt jaarlijks een flink verlies geleden door geschillen met huurders en betalingsachterstanden.

Ook de overhead is in verhouding te groot: de organisatie heeft een te zware topstructuur en daarmee een ‘waterhoofd’. De eindverantwoordelijke bestuurder heeft de zaken niet meer onder controle. De impact van het coronavirus op de zorgorganisatie fungeert als de druppel die de emmer doet overlopen.

De organisatie heeft verschillende aandeelhouders. De relatie tussen deze aandeelhouders is verstoord en kenmerkt zich door een lange historie van conflicten. Een van de aandeelhouders heeft aangegeven zich te willen laten uitkopen, maar deze vervult ook een belangrijke rol in het huidige management. Een andere aandeelhouder, die zelf geen rol heeft in het management, adviseert de eindverantwoordelijke bestuurder om externe hulp in te schakelen. Na enige overreding gaat de bestuurder akkoord met de inzet van een CRO via Custom Management Interim Directeuren.

Opdracht

De CRO moet het management tijdelijk versterken en als coach fungeren voor de eindverantwoordelijke bestuurder. De opdracht is drieledig. Allereerst moet de CRO de ruziënde aandeelhouders op één lijn krijgen en zorgen voor een soepel verloop van het uitkopen van de vertrekkende aandeelhouder en de ontbinding van diens arbeidsovereenkomst. Ook moet de CRO een goede vervanger vinden om het ontstane gat in het management te vullen.

Ten tweede moet de CRO de dalende trend in het resultaat keren, de organisatie doorlichten, de zorgprocessen optimaliseren, de efficiency verbeteren en de overhead terugbrengen naar normale proporties. Ten derde en tot slot moet de CRO de bleeder in de woningverhuur stoppen

Aanpak/Oplossing

1. Conflict­management

De CRO start met een waardebepaling van het bedrijf om de verkoopprijs van de aandelen vast te stellen. Vanwege een lopende aanbesteding bij een van de grootste Nederlandse gemeenten, is de toekomstige winstgevendheid echter onzeker.

Uiteindelijk weet de CRO de patstelling te doorbreken: de scheidende aandeelhouder gaat over tot verkoop van het financiële belang in de organisatie en gaat akkoord met de ontbinding van de arbeidsovereenkomst. Ondertussen functioneert de CRO als mediator tussen de overblijvende aandeelhouders, wat de relatie zienderogen verbetert.

2. Reorganisatie en procesoptimalisatie

De CRO begint met het doorlichten van de organisatie. Het zorgbedrijf is een ‘holacratie’ en kent een platte structuur van ‘cirkels’: teams die zelfstandig en autonoom opereren en zelf verantwoordelijkheid dragen voor hun functioneren. Elk team kent een zogenoemde leadlink, die als aanspreekpunt, sturend coördinator en coach moet fungeren voor de diverse functionele ‘rollen’ in de cirkel.

De CRO maakt de teams bewust van de lage efficiency in de geleverde zorguren en de impact daarvan op het groepsresultaat. Door strakkere sturing op de kpi’s en coaching van de leadlinks op het gebied van managementvaardigheden wordt stelselmatig gewerkt aan efficiencyverbetering. Daarnaast besluit de CRO om operatie, commercie en finance samen te voegen tot een centraal klantenbureau. Deze shared services-organisatie voorziet de teams van de juiste sturingsmiddelen en zorgt voor een sterke verbetering van de onderlinge communicatie en samenwerking en daarmee voor procesoptimalisatie.

Daarnaast voert de CRO op alle fronten kostenbesparingen door. Ook de overhead wordt teruggebracht, zodat er een lean organisatie ontstaat. Verder worden de arbeidsvoorwaarden genormaliseerd en wordt het payroll-management geoptimaliseerd met de invoering van een nieuw salarissysteem.

De lopende aanbesteding bij de grote gemeente wordt gewonnen, net als een nieuwe aanbesteding. Dat leidt tot een flinke omzetgroei. Door de reorganisatie, efficiencyslag en procesverbetering is de organisatie klaar voor een nieuwe fase, waarin de omzetgroei weer gepaard kan gaan met winstgevende groei.

3. Bleeder stelpen

De CRO weet de geschillen in de woningdossiers op te lossen en uiteindelijk betalingsregelingen te treffen voor alle huurachterstanden. Het verlies in de vastgoedportefeuille wordt hierdoor geminimaliseerd.

Resultaat

De CRO heeft de negatieve trend in de winstgevendheid weten te keren: de prognoses overstijgen die van het voorgaande jaar en zelfs die van het topresultaat in het jaar daarvóór. Er is bovendien genoeg potentie in de markt, het businessmodel en de organisatie om verdere groei in de toekomst te realiseren.

De bestuurder heeft voldoende vertrouwen in zichzelf gekregen om het zorgbedrijf weer op eigen kracht te leiden. De managementtaken van de vertrokken aandeelhouder zijn elders in de organisatie belegd. De relatie tussen de overgebleven aandeelhouders is inmiddels goed en stabiel.

De organisatie vraagt de CRO om de rol van commissaris op zich te nemen: een mooi compliment en het ultieme bewijs dat de interim opdracht succesvol is uitgevoerd.

Situatieschets

Een grote zorginstelling bevindt zich al twee jaar bij de afdeling Bijzonder beheer van de bank. De organisatie lijdt fors verlies en is op alle fronten toe aan professionalisering. De aansturing is ad hoc en mist strategische focus, de managementrapportage is onder de maat, er is sprake van een grote overhead met veel managementlagen en er heerst een vergadercultuur, met een gebrek aan discipline en daadkracht: veel plannen, geen uitvoering. Positief is de passie van de zorgprofessionals: ze zetten zich met hart en ziel in voor een complexe doelgroep. Een groot deel van de medewerkers voelt zich echter gefrustreerd door de gang van zaken en dreigt de organisatie te verlaten.

Opdracht

De raad van toezicht doet een beroep op Custom Management. Eerste prioriteit is het zorgen voor zwarte cijfers en het bepalen en uitzetten van een heldere koers. Daarnaast moet de basis op orde gebracht en worden opgetrokken naar het niveau van een moderne bedrijfsvoering.

Aan de interim-directeur de taak om de organisatie op te schudden, zonder al te veel druk te zetten. De oorzaken van het verlies moeten worden aangepakt, maar de gave kern - de kwaliteit en betrokkenheid van de meeste medewerkers - moet worden behouden en beter tot zijn recht komen.

Aanpak/Oplossing

Vanaf dag 1 maakt de interim-directeur vriendelijk, maar gedecideerd duidelijk dat er een andere wind door de organisatie waait: slordigheid en anarchie worden niet langer getolereerd. De eerste stappen zijn snel genomen: het vergroten van het urgentiebesef, het formeren van een dragende coalitie en het wegnemen van een belangrijke belemmering voor het doorvoeren van de noodzakelijke verandering door het schrappen van een gehele managementlaag (waardoor de overheadkosten meteen aanzienlijk dalen).

Vervolgens wordt samen met een groot deel van de medewerkers een gedragen koers ontwikkeld en in- en extern uitgedragen. De interim-directeur betrekt medewerkers ook intensief bij het vinden van oplossingen voor hardnekkige problemen in de organisatie. Zo wordt de registratiediscipline verbeterd, waardoor de stroom vergoedingen van de zorgverzekeraars weer op gang komt: cruciaal voor de cijfers onder de streep. De manier van werken wordt gekanteld naar multidisciplinaire teams, waarin de professionals alle ruimte krijgen voor autonome keuzes.

Resultaat

Binnen een jaar tijd schrijft de organisatie weer zwarte cijfers. De bedrijfsvoering is op orde en er ligt een heldere koers voor de komende jaren. Er kan weer gebouwd worden aan kwaliteit en innovatie van de dienstverlening, terwijl tegelijkertijd wordt ingezet op het vieren en borgen van de resultaten. Het allerbelangrijkste: de ogen van de medewerkers glimmen weer, ze tonen eigenaarschap en dénken er niet langer over om de organisatie te verlaten.

Situatieschets

Een instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie kampt met financiële problemen als gevolg van een nieuw financieringsstelsel. De instelling heeft een liquiditeitstekort. Een heldere koers ontbreekt. Bovendien zijn de medewerkers niet resultaatgericht en is hun productiviteit laag.

De organisatie staat de komende jaren voor nog grotere veranderingen én bezuinigingen als gevolg van de overgang van de kinder- en jeugdpsychiatrie naar de gemeenten.

Opdracht

De opdracht bestaat allereerst uit het aanbrengen van strategische focus, het vergroten van de productiviteit en het zorgen voor rendement en voldoende liquide middelen.

De interim-directeur moet verder de organisatie herstructureren en een cultuur creëren waarin de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en het behalen van resultaat centraal staan.

Aanpak/Oplossing

In het eerste halfjaar voert de interim-directeur een bezuinigingsronde uit. Ook brengt ze het Centraal Managementteam met twee derde in omvang terug.

Verder voert de interim-directeur een productiviteitsmonitor in, brengt ze focus aan en herziet ze het strategisch plan. Ook kiest ze voor een andere besturingsfilosofie en -concept door het verplatten van de organisatie.

Resultaat

De liquiditeit is aanzienlijk verbeterd: in de eerste fase door een deal met zorgverzekeraars en in de tweede termijn met een plan voor een sale- en leaseback constructie. Bovendien is de productiviteit van de medewerkers met 30 procent verbeterd.

Daarmee is de organisatie klaar voor de uitdagingen in de komende jaren.