Van een vaste functie in een corporate omgeving naar het bestaan van interim-manager: het kenmerkt zowel de loopbaan van Arjan Bijman als die van Onno van den Brink. De eerste bracht bijna twintig jaar door in de financiële sector. Bijman was eerst werkzaam bij ABN AMRO en vervolgens bij de Rabobank. Daar was hij als senior vice president verantwoordelijk voor internationale herstructureringen van leningen tussen de vijf en vijfhonderd miljoen euro. Hij maakte er meters bij een breed scala aan bedrijven in een grote diversiteit aan sectoren, van een yoghurtfabrikant tot een brillenfabrikant en van een zorginstelling tot een aluminiumproducent. De stap naar interim-management is dan niet zo groot meer. Die stap zette Bijman vorig jaar, door vennoot van Custom Management te worden.
Gered van de ondergang
Onno van den Brink nam in december 2017 juist afscheid van Custom Management, na ruim twee jaar vennoot te zijn geweest. Van den Brink begon zijn loopbaan bij Philips en werkte daarna bij KLM, waar hij onder meer senior vice president Western Europe en directeur KLM Nederland was. Vervolgens was hij zes jaar lang president & ceo van KLM-dochter Transavia. Zijn eerste interim-opdracht was het redden van de beruchte SS Rotterdam, de historische oceaanstomer van de Holland America Lijn die tot hotel en congrescentrum werd omgebouwd en bijna de ondergang werd van woningcorporatie Woonbron. Na een intermezzo als ceo van ICTS - actief in beveiliging voor de luchtvaart - sloot hij zich aan bij Custom Management.
Van den Brink kan dus inmiddels terugblikken op zijn periode als interim-directeur bij Custom Management, Bijman staat juist aan het begin. Een mooie aanleiding voor een tweegesprek.
Wat was jullie motivatie om na een corporate loopbaan voor interim-management te kiezen?
Arjan Bijman: ‘Tijdens de internationale herstructureringen die ik begeleidde voor de bank, heb ik vaak gezien dat interim-managers een groot verschil kunnen maken voor de resultaten en daarmee het voortbestaan van bedrijven. Zij konden met dezelfde tegenzittende markt, assets en mensen vaak wél waarde creëren. De rode draad daarbij: het samenspel tussen mensen. Als je dat weet te verbeteren, heb je de sleutel voor een gezonde bedrijfsvoering in handen. Een interim-manager grijpt in als afdelingen wildgroei vertonen of management niet voldoet en professionaliseert de organisatie, maar de meerwaarde zit vooral in het vlottrekken van de onderlinge samenwerking en het bouwen van teams. Dat vond ik intrigerend om te zien. Het leek me spannend om het vak zelf te gaan uitoefenen. Bij de bank hield ik me vooral bezig met de analyse van problemen van bedrijven: Wat is de strategie? Wat zijn de belangrijkste waardedrijvers? Door intensief naar businessmodellen in verschillende sectoren te kijken, heb ik een breed denkframe ontwikkeld. Dat denken kan ik nu koppelen aan dóen: ik mag nu zelf aan de knoppen zitten bij het oplossen van problemen. Als interim-directeur ga je ook van opdracht naar opdracht, word je steeds met andere problemen geconfronteerd en moet je elke keer weer je weg vinden met nieuwe teams. Die afwisseling vind ik uitermate boeiend.’
Onno van den Brink: ‘Ik was juist gewend aan langere dienstverbanden, waarin je in vier tot vijf jaar een nieuwe strategie neerzet en uitrolt. De overstap naar interim-management stond aanvankelijk dan ook niet op mijn radar. Ik ben ervoor gevraagd: de eerste keer bij de SS Rotterdam, de tweede keer door Custom Management. Op mijn 61e en na een internationale loopbaan in de corporate wereld leek het me een mooie change of scenery om mijn inzichten en ervaringen bij andere bedrijven in praktijk te brengen.’
Hoe typeren jullie de band met Custom Management, als nieuwe en voormalige vennoot?
Bijman: ‘Custom Management is een compacte organisatie met een hecht team. Als vennoten werk je nauw met elkaar samen. We zijn elkaars sparringpartner en fungeren als elkaars schaduwmanager. Dat was voor mij een belangrijke reden om voor Custom Management te kiezen. Er was meteen een klik op het menselijke vlak, we passen qua persoonlijkheid goed bij elkaar. Daarnaast heeft Custom Management ook gewoon een goede naam in de markt.’
Van den Brink: ‘Ik heb Custom Management ervaren als een leuke en professionele club. De vennoten nemen elkaar op constructieve wijze de maat in een goede sfeer. Het is gezellig, er wordt veel gelachen. Ook de bureaufilosofie sprak me aan. Die heb ik in de afgelopen twee jaar mee helpen neerzetten. Custom Management onderscheidt zich in de markt door het in praktijk brengen van dienend leiderschap: daarbij stel je je als interim-directeur bij opdrachten niet per definitie directief op, maar geef je management en medewerkers de kans om samen het bedrijf vlot te trekken. Dat laat onverlet dat je soms ook wel directief moet optreden, als de situatie daarom vraagt.’
Hoe hebben jullie je eerste opdracht voor Custom Management ervaren?
Bijman: ‘Ik heb parallel twee parttime opdrachten op me genomen, waarvan er eentje nog doorloopt. De eerste was bij een horecabedrijf. Daar fungeerde ik bij belet of ontstentenis van de directeur. In financieel en organisatorisch opzicht was er van alles misgegaan. Als interim-directeur moet je dan snel betrokkenheid bij de mensen creëren: wat moet er volgens hen gebeuren om de operatie weer op de rit te krijgen? De tweede opdracht is bij een zorginstelling: de dienstverlening is goed, maar het debiteurenbeleid is niet op orde en het automatiseringsproces verloopt niet soepel. Daar wordt inmiddels hard aan gewerkt. Tegelijkertijd is er een intentieovereenkomst getekend voor een bestuurlijke fusie. Dat is een mooi vooruitzicht, maar het blijft spannend tot invulling is gegeven aan de ontbindende voorwaarden.’
Van den Brink: ‘Mijn eerste opdracht voor Custom Management was bij Famed, marktleider op het gebied van factoring voor Nederlandse zorgaanbieders, gefinancierd met private equity. Het bedrijf wilde expanderen. Als interim-ceo heb ik me enerzijds beziggehouden met het geven van een aanzet tot een aangepaste visie en strategie en anderszijds met het professionaliseren van de bemensing en bedrijfsvoering.’
Wat is jullie eigen stijl als interim-directeur en waarin verschillen jullie?
Van den Brink: ‘De levenscyclus van een organisatie kent verschillende fases. Bij elke fase hoort ander leiderschap. Ik ben vooral een bouwer. Ik acteer graag in de groeifase van een onderneming, denk graag mee over missie, visie, strategie en expansie. In een andere levensfase kan een organisatie met krimp of een crisis geconfronteerd worden. Daarbij hoort een kei in restructuring, die fors ingrijpt. Mijn hart ligt meer bij het genereren van toekomstige groei.’
Bijman (lachend): ‘Jij ontwerpt als het ware dus het liefst een nieuw model auto, Onno. Ik vind het juist heerlijk om als een “onderhoudsmonteur” of “restaurateur” aan auto’s te sleutelen: ervoor zorgen dat een in de soep gelopen motor weer lekker loopt of dat een houwtje-touwtje chassis weer degelijk in elkaar wordt gelast en tegen een stootje kan.’
Vanuit welke visie op interim-management werken jullie daarbij?
Van den Brink: ‘In een crisissituatie, when the shit hits the fan, tellen niet alleen je ervaring en competenties als interim-directeur, maar draait het vooral om je vermogen om vertrouwen te creëren bij de medewerkers en bij andere belangrijke stakeholders. Ben je integer, laat je mensen in hun waarde, weet je ze te motiveren om de schouders eronder te zetten? Als je een eerlijk verhaal vertelt en zegt wat je doet, dan krijg je mensen mee, ook al zijn de maatregelen ingrijpend.’
Bijman: ‘Dat is ook mijn ervaring. Ik ben altijd flexibel in mijn aanpak. Soms moet je hard zijn, soms moet je een luisterend oor bieden, een schouder waarop mensen kunnen uithuilen. Als je een organisatie binnenkomt, doen mensen in het begin vaak of er niets aan de hand is. Je hoort alleen hosannaverhalen. Natuurlijk zijn er achter de schermen wel degelijk problemen en speelt er onderhuids van alles. Dat verhaal moet je boven tafel zien te krijgen en dat lukt inderdaad alleen maar als mensen je vertrouwen. Je moet mensen ook weer met elkaar zien te verbinden.’
Arjan, je bent ook zelfstandig ondernemer. Zie je daarin parallellen met je interim-werk?
Bijman: ‘Acht jaar geleden ben ik in het vakantievastgoed gestapt in het Oostenrijkse Kaprun: verhuur van 22 bedden in eigen beheer. Het is leuk om te doen en de omzet ligt inmiddels tweeëneenhalf keer boven de oorspronkelijke begroting. Natuurlijk is hier sprake van ondernemerschap op een veel kleinere schaal dan de bedrijven waar ik interim-opdrachten doe, maar de processen zijn niet wezenlijk anders. Ook in mijn eigen bedrijf moet ik nadenken over de markt die ik wil bedienen, het juiste distributiekanaal, een aantrekkelijke positionering en een dito prijs, zodat een aantrekkelijk rendement resteert. Verder moet ik als zelfstandig ondernemer zorgen voor een soepele samenwerking met lokale partners, zorgen dat debiteuren op tijd betalen en goed plannen, zodat de onderneming in een cyclische business over voldoende liquiditeit beschikt om de crediteuren te voldoen. In minivorm zijn dat de aspecten waarom het ook in interim-opdrachten draait.’
Onno, je hebt inmiddels afscheid genomen van het interim-management en van Custom Management. Wat doe je nu?
Van den Brink: ‘Ik ben inmiddels 63 en vond het tijd geworden voor andere dingen. Zo geef ik één dag per week les over internationaal management op Hogeschool TIO, een private onderwijsinstelling. De lesstof lardeer ik met mijn eigen managementervaring in het buitenland. Het contact met de studenten is heel leuk. Verder ben ik onbezoldigd voorzitter van bestuur van de Stichting Urban Act Nederland, die zich ten doel stelt om onderwijs, een baan en toekomstperspectief te bieden aan jongeren die in de samenleving buiten de boot dreigen te vallen. Ik vind het fijn om op die manier een maatschappelijke bijdrage te leveren. Ook wil ik mijn portefeuille commissariaten uitbreiden. Daarnaast ben ik zelfs pianoles gaan nemen. Ik ben een matig talent, maar ik heb er plezier in. En verder maak ik twee keer per week een bosrit op mijn paard.’
Arjan, wat doe jij in je vrije tijd?
Bijman: ‘Ik ben vooral sportief aangelegd. Ik vind het heerlijk om te skiën, aan watersport te doen en te tennissen. Lekker buiten en bezig zijn is voor mij de ultieme ontspanning.’
Wat willen jullie aan elkaar meegeven voor deze nieuwe fase in leven en werk?
Bijman: ‘Mijn advies aan Onno: Vergeet niet te genieten van deze nieuwe fase in je leven en van de vrijheid die dat met zich meebrengt.’ Lachend: ‘Je hebt alweer een behoorlijk drukke agenda. Zorg voor een goede balans tussen je activiteiten en je privéleven, besteed voldoende aandacht aan je gezin. Zelf heb ik mijn gezin de afgelopen periode af en toe tekort moeten doen.’
Van den Brink: ‘Wat ik Arjan wil meegeven, is een inzicht dat ikzelf heb opgedaan: de manier waarop je zaken aanpakt in je werk en je leven is bepalend voor de energie die je achterlaat. Dat geldt zowel voor de mensen met wie je in een opdracht samenwerkt, als voor je familie en vrienden. Soms is het onvermijdelijk om mensen te ontslaan, maar veel hangt af van de wijze waarop je dat doet: bruusk en non-communicatief, of op een nette, menselijke manier. Custom Management is met dienend leiderschap een mooie weg ingeslagen. Een onderscheidende aanpak, waar jij zeker een bijdrage aan zult kunnen leveren.’