‘Hands-on’. Dat woord past bij uitstek bij Bart Melis. In zijn huidige positie als interim-directeur, maar ook al in het begin van zijn loopbaan, die hij begon als lijnmanager bij Procter & Gamble. Melis ontwierp, bouwde en leidde fabrieken door heel Europa en in Noord-Afrika voor het Amerikaanse concern. Een intermezzo als managementconsultant leerde hem al snel dat adviseren over het aansturen en reorganiseren van bedrijven hem minder goed lag. ‘Dat was managen op papier, ik wilde het zélf doen’, aldus Melis. Dus stapte hij snel terug de lijn in, dit keer bij Joh. Enschedé. Als begin dertiger werd hij directeur van de bankbiljettenfabriek, vlak voor de overgang van de gulden naar de euro. ‘Een jongensboek’, volgens Melis. De fabriek draaide op volle toeren om meer dan een miljard eurobiljetten te kunnen drukken. Vervolgens kwam de onvermijdelijke eurodip en moest er een reorganisatie plaatsvinden. ‘In vier jaar tijd alles opbouwen en vervolgens weer afbouwen, dat was heel intensief’, blikt Melis terug. ‘Maar ik heb er ook veel van geleerd, bijvoorbeeld om zaken aan anderen te delegeren en niet alles zelf te willen doen.’
Melis kwam vervolgens bij toeval terecht in het interim-vak. Hij werd meteen in het diepe geworpen, want het bedrijf in kwestie waar hij tijdelijk cfo/coo werd, bleek verwikkeld in een boekhoudschandaal. Een uitdagende klus. Er volgden er al snel meer, want Melis voelde zich meteen als een vis in het water als interim-directeur. Eerst ruim tien jaar zelfstandig en sinds begin dit jaar als vennoot van Custom Management.
Wat trekt je aan in de positie van interim-directeur?
‘Ik houd van het leiden van projecten, heb ik ervaren. Interim-opdrachten hebben doorgaans een looptijd van zes tot twaalf maanden en hebben een duidelijk afgebakend begin en eind. Dat ligt me beter dan een onderhoudsfunctie met een grote mate van voorspelbaarheid.’ Lachend: ‘Voor mij geldt juist: hoe meer verwarring en reuring, hoe beter. Ik kan mensen ook goed aansporen om in actie te komen. Er zit vaak meer potentieel in een club mensen dan ze zelf denken. Als interim-manager kun je een grote toegevoegde waarde hebben, wanneer je dat verborgen potentieel weet te ontdekken en naar boven weet te halen. Je bent een buitenstaander, dat geeft je het vermogen om vragen te stellen bij alles wat de mensen in het bedrijf zelf vanzelfsprekend zijn gaan vinden. Ik vind het elke keer weer mooi om een positieve verandering tot stand te kunnen brengen.’
Waarom gaf je het zelfstandig bestaan als interim-manager op om vennoot van Custom Management te worden?
‘Als interim-directeur sta je er in een organisatie vaak alleen voor. Bij Custom Management vind ik inspiratie in de gebundelde ervaring van de andere vennoten. Je profiteert ook van elkaars netwerk. In twee stappen ben je waar je zijn wilt. Custom Management biedt ook een goede structuur voor die onderlinge uitwisseling, met een periodieke vergadering, studiedagen en informele bijeenkomsten. Tegelijkertijd heb ik voldoende ruimte om mijn eigen agenda te bepalen. Dat is belangrijk voor me, want ik ben ook gehecht aan mijn vrijheid. Verder moet je als zelfstandig interim-manager oppassen dat je geen one trick pony wordt. De ene klus lijkt al snel op de andere. Bij Custom Management hoop ik mijn ervaring breed te kunnen inzetten. Op mijn beurt hoop ik als nieuwe vennoot een waardevolle toevoeging te kunnen bieden aan de ervaring van de andere vennoten. Juist die combinatie kan heel krachtig zijn.’
Wat was je eerste opdracht voor Custom Management?
‘Chairman of the board bij een netwerkleverancier in de energiesector. Ik kwam er in maart en in augustus zou het geld op zijn. Een klassiek probleem: het geld ging er sneller uit dan het binnenkwam. Wat te doen? Reorganiseren was noodzakelijk, maar kost geld. Omdat er geen zicht was op omzet of financiering, zou het geld nog sneller op zijn. Uiteindelijk hebben we het intellectueel eigendom van het bedrijf kunnen verkopen. Toen bleken ook de aandeelhouders weer voldoende vertrouwen te hebben om bij te storten. Zo hebben we een faillissement weten af te wenden en de reorganisatie kunnen bekostigen. Als chairman heb ik de regie gevoerd: in de praktijk komt dat neer op heel veel praten en de puzzelstukjes in de juiste volgorde neerleggen.’
Je woont in Spanje. Zie je verschillen tussen de Nederlandse en de Spaanse managementcultuur?
‘Sinds 2006 woon ik samen met mijn Spaanse vrouw Rosa in Barcelona. We hebben overigens ook een appartement in Amsterdam. Familie is belangrijk voor de Spanjaarden en dat zie je ook terug in het bedrijfsleven. Je hebt er veel familiebedrijven, die vaak worden geleid door de oprichter of de pater familias. De managementcultuur in Spanje is dan ook vrij hiërarchisch. De baas roept: dáár gaan we naar toe, de medewerkers worden geacht te volgen en hoeven zelf niet na te denken. In Nederland zijn de verhoudingen gelijkwaardiger. In de Noord-Europese managementcultuur denken en handelen we ook meer procesmatig. Wij zijn doorgaans dus wat efficiënter dan de Zuid-Europeanen, zeker in repetitief productiewerk.’
Wat doe je in je vrije tijd?
‘Rosa en ik leiden allebei een druk leven. Ik als interim-directeur, zij als partner van een Spaans advocatenkantoor. Onze agenda’s staan door de week helemaal vol met zakelijke afspraken, maar de weekeinden zijn voor onszelf. Eigenlijk hóeven we dan niet zoveel. We brengen dan tijd door met familie, we zeilen soms of we varen met een bootje door de Amsterdamse grachten. Ik heb geen echte hobby’s. Ik heb wel een interesse die dicht bij mijn werk ligt: ik sponsor startups, misschien omdat ik zelf ooit graag een bedrijfje had willen opzetten. Jonge ondernemers zitten vol passie. Hun energie vind ik aanstekelijk. Ik sponsor ze door mijn kennis en ervaring te delen. Zo heb ik pas nog een middagbijeenkomst georganiseerd, waarin ik de oprichters van een Nederlandse startup in contact heb gebracht met vijftien ervaren mensen uit mijn netwerk. Zelf blijf ik me ook graag ontwikkelen. Zo heb ik een paar jaar geleden nog een opleiding gedaan aan de University of Oxford op het gebied van impact investing: investeren in bedrijven die niet alleen gericht zijn op waardecreatie in financiële zin, maar ook op rendement voor mens, maatschappij en milieu. Daar wil ik me de komende jaren meer mee gaan bezighouden.’