'Ik werk voor álle stakeholders'

INTERVIEW
Bert Venema, nieuwe vennoot van Custom Management

Interim-managers moeten in korte tijd lastige beslissingen nemen om ergere schade te voorkomen en werkgelegenheid te behouden.
Bert Venema doet dat met een grote mate van emotionele betrokkenheid, stabiliteit en doelgerichtheid: 'Als interim-manager is de continuïteit van de onderneming voor mij altijd het uitgangspunt.'

'Ik werk voor álle stakeholders'

Bert Venema heeft heel wat gezien van de wereld, zowel letterlijk als figuurlijk. Zo was hij als algemeen directeur van Stork Services en later als algemeen directeur van Eriks Nederland met grote regelmaat in Azië te vinden om de vinger aan de pols te houden bij de lokale operaties. Tijdens zijn loopbaan maakte hij ook in overdrachtelijke zin aardig wat omzwervingen. Die brachten hem in verschillende sectoren (met als zwaartepunt bouw en industrie), bij verschillende typen bedrijven (zowel beursgenoteerd als familiebedrijven) en in verschillende rollen (CEO, CFO, integratiemanager en (president-)commissaris). Hij proefde daarnaast aan het eigen ondernemerschap en was twaalf jaar actief met zijn eigen interim-managementpraktijk Vemaco, vóór zijn recente overstap naar Custom Management.

Waarom ruilde je het zelfstandig bestaan in om vennoot van Custom Management te worden?

‘Als interim-manager bekleed je een positie waarin iedereen naar jóu kijkt. Je staat er dus per definitie alleen voor. Dan is het prettig om af en toe met collega-interim managers te kunnen sparren, zeker nu de complexiteit enorm toeneemt als gevolg van de digitale revolutie en disruptieve innovatie. Bij Custom Management wordt gewerkt vanuit een collegiale sfeer, waarin een vruchtbare uitwisseling van kennis en ervaring tussen de vennoten plaatsvindt. Bovendien spreekt de filosofie me aan: er wordt niet gewerkt met een kaartenbak van managers die gebeld worden voor een klus, maar met betrokken vennoten die samen een hecht team vormen en hun netwerk delen.’

Wat is je eerste opdracht voor Custom Management?

‘Een quick scan voor een internationaal actief familiebedrijf met opvolgingsproblematiek. Dat sluit naadloos aan op mijn eerdere ervaringen bij familiebedrijven. Mijn eerste functie bij een familiebedrijf kreeg ik na het bezoeken van een congres over opvolgingsproblematiek. Daar zat ik toevallig naast een directeur van een familiebedrijf die geen opvolger had. Drie maanden later was ik directeur van dat bedrijf. Bij familiebedrijven zijn de belangen van de aandeelhouders en dus de familie belangrijk, maar vragen ook andere stakeholders, zoals financiers, OR en het personeel, aandacht. Dat maakt het enerzijds complex, anderzijds zeer boeiend. Bij een ander familiebedrijf in de bouw had de zittende directeur-grootaandeelhouder zijn aandelen verdeeld tussen familieleden en het management. Doordat de oorspronkelijke duidelijke hiërarchie verdwenen was, ontstonden grote problemen tussen familie en management. Toen ik als interim-directeur aantrad, kwam ik terecht in een heksenketel van verstoorde verhoudingen en rechtszaken. Uiteindelijk heb ik het bedrijf weer in handen van de familie kunnen terugbrengen. Ik vind het een mooie uitdaging om dat soort opvolgingsproblematiek in goede banen te leiden.’

Wat is het verschil tussen familiebedrijven en bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven?

‘In grotere bedrijven verloopt de besluitvorming vaak langs meerdere schijven en speelt interne politiek nogal eens een rol. Bij familiebedrijven is het management vaak minder carrièregedreven en is de betrokkenheid, zeker op de lange termijn, groter. Als interim-manager is de continuïteit van de onderneming voor mij altijd het uitgangspunt. Als het kan, door rekening te houden met alle betrokken partijen. Als dat niet gaat, blijft de continuïteit prioriteit houden.’

Hoe kun je daar als interim-manager een bijdrage aan leveren?

‘Als je als interim-manager ergens binnenkomt, moet je snel kunnen schakelen en handelen om het bedrijf overeind te houden. De eerste weken doe je onderzoek, praat je veel met alle geledingen in het bedrijf en luister je vooral veel. Vaak is de liquiditeit de grootste bedreiging en zijn de eerste acties hierop gericht. Meestal moeten de kosten omlaag, moeten er mensen uit en moet er geknipt worden in de bedrijfsvoering om verdere schade te voorkomen en de continuïteit te waarborgen. Belangrijk is een goede communicatie en openheid over wat je als interimmer komt doen. Vaak zit er veel spanning in de organisatie en is het goed om het personeel bijeen te halen en uit te leggen wat er gaat gebeuren, als de omvang van de onderneming dat tenminste toelaat. Naast draagvlak heb je bevoegdheden nodig om te doen wat nodig is, anders loopt het al snel spaak. Daar moet je je van tevoren van vergewissen. Als je niet de juiste bevoegdheden krijgt, moet je niet eens aan de klus beginnen. Een tijdloze waarheid voor interim-managers.’

In welk opzicht heb je het afgelopen decennium het interim-vak zien veranderen?

‘Niet alleen de complexiteit, maar ook de juridisering is de laatste jaren sterk toegenomen. Door het overwaaien van de Amerikaanse claimcultuur naar Europa is de aansprakelijkheidsproblematiek een stuk actueler geworden. Als interim-manager opereer je vaak in crisissituaties en moet je ingrijpende maatregelen nemen. Betrokken partijen als crediteuren en de curator stappen tegenwoordig al snel naar de rechter. Kijk naar een bedrijf als OAD, waar na het faillissement een juridisch steekspel is ontstaan. Als interim-manager moet je dus goed kunnen aantonen dat je juist hebt gehandeld en je positie juridisch goed afdekken.’

Wat is jouw persoonlijke stijl als interim-manager?

‘De gang van zaken houdt me emotioneel bezig. Maar door mijn rustige en stabiele karakter, doe ik wat nodig is en laat ik me niet snel afleiden, ook al is de situatie binnen en buiten het bedrijf nog zo turbulent. Die kwaliteit kwam goed van pas tijdens mijn periode in Azië. Het lokale management was soms in paniek en kijkt dan naar de eindverantwoordelijke manager. Rustig acteren, duidelijk zijn en vertrouwen uitstralen zijn dan belangrijke eigenschappen.’

Met welke cultuurverschillen worden Nederlandse bedrijven in Azië geconfronteerd?

‘Zakendoen gaat er een stuk minder gestructureerd dan bij ons. Je moet in Azië eerst een persoonlijke relatie met mensen opbouwen en een vertrouwensbasis kweken. Maar dan kun je ook 24/7 bij mensen terecht. Bovendien werken ze hard. Aan de andere kant is de arbeidsloyaliteit in Azië laag. Als mensen ergens anders twee dollar meer kunnen verdienen, zijn ze weg. Ik heb van die periode geleerd om me niet te laten beïnvloeden door zaken die anders lopen dan ik dacht. Ik heb ook nog steeds een warm gevoel voor de mentaliteit in landen als Thailand, Singapore, Vietnam of Maleisië. De mensen die er wonen hebben vaak harde klappen van het leven gehad en toch weten ze zich staande te houden en zijn ze uitermate gastvrij voor anderen. Ik zou het leuk vinden om als interim-manager weer eens internationaal te acteren, bijvoorbeeld voor een bedrijf met een vestiging in het buitenland.’

Als er naast het werk nog tijd over is, hoe vul je die in?

‘Door het werk voel ik me uitermate energiek. Ik heb een enorme drive om lekker door te werken. Ondanks dat ik in mijn privéleven ook genoeg leuke dingen te doen heb. Ik ben getrouwd met Jenny en samen hebben we een samengesteld gezin met zes kinderen en zeven kleinkinderen. Jenny is als sportverzorger (blessurepreventie- en behandeling) en voedings- en gewichtsconsulente werkzaam, zowel voor PEC Zwolle als vanuit haar eigen onderneming voor derden. Op zondag zit ik als voetballiefhebber regelmatig op de tribune voor een wedstrijd, terwijl Jenny de spelers bijstaat. Ik ben ook lang voorzitter geweest van een voetbalclub. Verder mogen Jenny en ik samen graag golfen. Ik lees ook graag. Op dit moment lees ik De samenzwering van David Baldacci. Daar doe ik zeker een maand over, want ik lees alleen ‘s avonds in bed. Overdag heb ik het veel te druk. Dat hoop ik ook nog lang zo te houden.’