De uitgangssituatie
Een internationale handelsonderneming is vier decennia na de oprichting van een eenvoudige winkel uitgegroeid tot een modern bedrijf. De familieonderneming heeft inmiddels 35 medewerkers en een omzet van zes miljoen, maar heeft nog steeds de juridische structuur en de ad hoc aansturing van een eenmanszaak. Het oprichtersechtpaar is niet met de tijd meegegaan en doet alles nog in onderling overleg, voorbijgaand aan de kwaliteit van de managers en medewerkers in de organisatie. Die leiderschapsstijl heeft geleid tot een angstcultuur, want als er iets misgaat, wordt de verantwoordelijkheid daarvoor bij het personeel neergelegd. Er is geen gestructureerd overleg, cijfers over resultaten worden niet besproken en de noodzakelijke bijsturing vindt niet plaats. De zoon van de oprichters heeft een onduidelijke functie in de directie gekregen, maar is niet capabel als opvolger. De laatste twee jaar is het familiebedrijf sterk verliesgevend: enerzijds door de tegenvallende markt, anderzijds door het faillissement van een belangrijke opdrachtgever. Het bedrijf komt terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de huisbankier. De bank constateert dat de onderneming zonder adequate leiding niet zal overleven en eist modernisering van de structuur, professionalisering van de bedrijfsvoering en een oplossing voor de opvolgingsproblematiek.
De opdracht
De bank doet een beroep op Custom Management, met instemming van de oprichtersfamilie. De ingezette interim-directeur doet eerst een quick scan om het bedrijf goed in beeld te krijgen. Dat leidt tot een heldere opdrachtomschrijving. De to do-list telt vijf punten:
- omzetting structuur van eenmanszaak naar bv-structuur;
- aansturing organisatie verbeteren en structureren. Directe leiding weghalen bij oprichters;
- opvolgingsproblematiek bespreekbaar maken en koers hierin bepalen. Beide oprichters zijn 60+. Zoon heeft geen ambitie en is niet capabel.
- verbetering van de maandelijkse rapportages en het financiële beheer;
- informatie-memorandum opstellen voor mogelijke kopers.
De aanpak
In intensief overleg met de oprichters, zet de interim-directeur de volgende stappen:
- omzetten eenmanszaak in bv-structuur. Het zakelijk onroerend goed, de bedrijfsactiviteiten en het personeel worden in aparte ondernemingen ondergebracht. Daardoor is het privévermogen van de familie beter afgeschermd en is de onderneming makkelijker verkoopbaar;
- duidelijkheid brengen in de organisatie door functionele lijnen scherp neer te zetten en aansturing door het MT te structureren. Invoering van planmatig wekelijks overleg en opstelling van een organogram met heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
- invoering van een gedetailleerde maandelijkse financiële rapportage met een resultaats- en liquiditeitsprognose, op basis van de aanwezige (goede) administratie. De rapportage stelt het bedrijf in staat om zowel conclusies uit de cijfers te trekken als onderbouwde toekomstprognoses te maken. Dat laatste is nieuw voor de onderneming. Ook wordt er wekelijks gestuurd op de onder druk staande liquiditeit;
- opstellen van een informatie-memorandum voor geïnteresseerde mogelijke kopers, naast de mogelijkheid van een management buy-in door de nieuwe bedrijfsleider.
De verborgen agenda
De belangrijkste taak voor de interim-directeur staat echter níet op de to do-list: het managen van de emoties van de oprichter bij het loslatingsproces. Allereerst moet de oprichter zijn eigen ad hoc aansturing inruilen voor de nieuwe, gestructureerde aanpak. De oprichter vindt het ook lastig om de leiding te delegeren aan de interim-directeur en de nieuw aangetrokken bedrijfsleider. Beslissingen en afspraken van de nieuwe leiding worden soms zonder overleg weer teruggedraaid. De nieuwe bedrijfsleider vindt het lastig om zijn positie constant te moeten bevechten en voelt er weinig voor om op die basis verder te gaan. De interim-directeur moet dus ook de bedrijfsleider aan boord zien te houden. En dan is er nog de opvolgingsproblematiek. De vrouwelijke helft van het oprichtersechtpaar ziet in dat het bedrijf nieuw leiderschap nodig heeft en dat haar zoon daarvoor zowel de capaciteiten als de ambitie mist. Haar man wil daar echter niet aan. De interim-directeur probeert de rust te bewaren en de emoties in goede banen te leiden. Als de oprichter zich uiteindelijk heeft neergelegd bij het feit dat zijn zoon de zaak niet zal overnemen, wordt er naast een mogelijke management buy-in van de nieuwe bedrijfsleider naar een koper voor het bedrijf gezocht. Zowel het oprichtersechtpaar als de zoon zal zich uit het bedrijf terugtrekken bij verkoop, tenzij de nieuwe eigenaar er prijs opstelt dat ze nog enige tijd aanblijven. Ook dat traject gaat gepaard met veel emoties bij de oprichter.
De terugblik
De doorlooptijd van de interim-opdracht bedroeg zes maanden. Inmiddels heeft de interim-directeur de opdracht feitelijk afgerond. Op verzoek, kijkt hij nog zo’n één dag per maand mee naar de voortgang van het proces en beoordeelt hij de rapportage naar de financiers. ‘Ik heb tijdens mijn loopbaan vooral grote ondernemingen aangestuurd, maar ik vond het leuk en leerzaam om nu ook eens bij een kleiner familiebedrijf bedrijf betrokken te zijn’, blikt hij terug. ‘Er was sprake van een prettige sfeer, maar ook van een uitermate kwetsbare omgeving. Ik heb de oprichter geprobeerd duidelijk te maken dat hij alles dreigde kwijt te raken wat hij in veertig jaar tijd had opgebouwd, als er niets zou veranderen. Daar waren veel gesprekken voor nodig. Het was net een tango: twee stappen vooruit, één stap achteruit.’
De lessen
De kwetsbare positie van het bedrijf werd vooral veroorzaakt door het ontbreken van sturing op de resultaatsontwikkeling en een gebrek aan slagvaardig debiteurenbeheer. De interim-directeur: ‘Door één dubieuze debiteur ging het bedrijf zelf ook bijna failliet. Die debiteur had al zeventig tot tachtig dagen niet betaald, zonder dat de oprichters actie ondernamen. Omdat ze al lange tijd zaken met die relatie deden, gingen ze er vanuit dat het wel goed kwam.’ Daar zit een belangrijke les in, aldus de interim-directeur: ‘Het is belangrijk om bovenop de liquiditeitspositie en de debiteurenportefeuille te zitten. Bij het familiebedrijf zijn we na mijn komst de kaspositie dagelijks gaan controleren en heb ik iemand vrijgemaakt om de uitstaande facturen te controleren. We maakten een knalharde afspraak: elke debiteur die niet binnen dertig dagen betaalt, krijgt meteen een telefoontje.’
De tweede les die de interim-directeur trekt, heeft te maken met de opvolging. ‘Bij veel familiebedrijven verloopt de opvolging problematisch. Er bestaat vaak geen realistisch beeld van de capaciteiten van de nieuwe generatie, of de opvolger wil het helemaal anders doen en brengt daarmee de continuïteit van het bedrijf in gevaar. Een gedegen opvolgingsproces kost vier tot vijf jaar. Je moet er dus vroeg mee beginnen.’