De uitgangssituatie
Een industrieel en internationaal actief familiebedrijf staat aan de rand van de afgrond: het bedrijf lijdt zware verliezen, gaat gebukt onder een te dure holding en heeft te weinig grip op rendement en kostenniveau van de buitenlandse vestigingen. De onderneming is technisch failliet en wordt alleen nog in leven gehouden door de bank.
Besluiteloze ‘stuurgroep’
Het bedrijf is in de kern gezond. De penibele situatie is dan ook direct te wijten aan het mismanagement van de tweede generatie. Deze heeft bijna 100% van de aandelen overgenomen van zijn vader en de andere kinderen/aandeelhouders via een ingewikkelde constructie uitgekocht. De nieuwe directeur-grootaandeelhouder heeft een ‘stuurgroep’ van negen mensen om zich heen verzameld, die echter juist allesbehalve stuurt: de vergaderingen zijn lang, maar worden steevast afgerond zonder actie- of besluitenlijst.
Klantrelaties verstoord
Bovendien duldt de dga geen tegenspraak: zijn dominante managementstijl heeft geleid tot een angstcultuur in de onderneming. Verder houdt hij alle informatie voor zichzelf en worden er geen cijfers gepubliceerd. Daardoor weet niemand hoe slecht het bedrijf er in werkelijkheid voor staat. De dga heeft ook de drie belangrijkste (internationale) opdrachtgevers tegen zich in het harnas gejaagd, omdat leveringsafspraken niet worden nagekomen. De klantrelatie is ernstig verstoord en de contracten staan op het spel.
Rechtszaken
Als niet snel wordt ingegrepen, dreigt het levenswerk van de oprichter geheel te worden afgebroken, tot grote frustratie van diens andere kinderen, die indirect ook nog een financieel belang hebben. Ze zijn in rechtszaken tegen de dga verwikkeld, terwijl de bank via de Ondernemingskamer een ingreep probeert af te dwingen.
De opdracht
Een adviseur van de vennootschap roept de hulp in van Custom Management. Allereerst moet de dga buitenspel worden gezet, door hem van zijn ceo-functie te ontheffen en zijn aandelen in een stichting onder te brengen. De vennoot van Custom Management heeft dan de handen vrij voor het doorvoeren van een harde reorganisatie om een einde te maken aan de zware verliezen. Daarnaast moet de continuïteit worden veiliggesteld door het aantrekken van private equity. Samen met de nieuwe eigenaar kan dan worden gezocht naar een ceo op permanente basis, die het bedrijf stabiliteit verschaft en met vaste hand weer naar toekomstig rendement leidt.
De eerste stappen
Nog geen 24 uur na het telefoontje aan Custom Management, stapt de betrokken vennoot het kantoorpand van het familiebedrijf binnen. De ‘verrassingsaanval’ werkt. Uiteindelijk tekent de dga de papieren die zijn aftreden en aandelenoverdracht bezegelen. Vervolgens stapt de vennoot naar de directiesecretaresse met de vraag om de medewerkers bij elkaar te roepen voor een informatiebijeenkomst.
Open over maatregelen
‘Het is één minuut voor twaalf’, luidt de boodschap van de interim-directeur aan het verzamelde personeel. Hij legt uit dat harde maatregelen onvermijdelijk zijn, wil het bedrijf overleven. Het personeel waardeert de openheid en is blij dat er eindelijk iets gebeurt. Ook de Ondernemingsraad betuigt steun. Vervolgens besteedt de interim-directeur de eerste twee weken om gesprekken te voeren met management en medewerkers in alle lagen van de organisatie: hoe zien zij de situatie en waar zit volgens hen de pijn? Het is meteen een mooie manier om in te schatten waar de beste mensen zitten.
Skypen met buitenlandse vestigingen
Het management van de buitenlandse vestigingen krijgt via Skype dezelfde vragen voorgelegd, rekening houdend met het tijdverschil. ’s Morgens om half zeven zit de interim-directeur al achter de laptop voor het gesprek met de directeur van de vestiging in Thailand, ’s avonds is de directeur van de Amerikaanse vestiging aan de beurt. Skype is niet hetzelfde als face-to-face gesprekken. De fysieke afstand maakt dat de vestigingsdirecteuren minder urgentie voelen om volledige openheid van zaken te geven. Tijd om het internationale netwerk zélf te bereizen heeft de interim-directeur echter niet, daarvoor is de crisis op het Nederlandse hoofdkantoor te groot. Het stelpen van het bloeden daar heeft de hoogste prioriteit.
De crisisaanpak
Allereerst heft de interim-directeur de stuurgroep op en wordt de cfo vervangen. In plaats daarvan stelt hij een kleinere taskforce in om snel en daadkrachtig te kunnen acteren. De blauwdruk voor de reddingsoperatie is het plan van aanpak, dat de interim-directeur op basis van de gesprekken in de eerste twee weken heeft opgesteld.
Nog voor drie weken geld
Bovenaan de lijst harde maatregelen staat een ingrijpende reorganisatie, die de hoge kosten moet terugdringen. De dure holding wordt fors afgeslankt. De zorgwekkende liquiditeitspositie (er is nog slechts voor drie weken geld) wordt onder controle gebracht door strak cashmanagement (zonder toestemming wordt er geen euro meer uitgegeven), een streng beheer van de debiteurenportefeuille en het wegwerken van voorraden.
Toch een overbruggingskrediet
Daarnaast heeft het bedrijf een overbruggingskrediet nodig om aan de financiële verplichtingen te kunnen voldoen, tot een nieuwe aandeelhouder gevonden is. Leveranciers trekken aan de bel: waar blijft hun geld? De bank wil aanvankelijk geen cent meer in het bedrijf steken. Uiteindelijk weet de interim-directeur de bank toch over te halen: zonder overbruggingskrediet gaat het bedrijf immers geheid failliet en kan de kapitaalverstrekker fluiten naar terugbetaling van de uitstaande kredieten.
Besluiten achter de rug om teruggedraaid
Tijdens de opdracht krijgt de interim-directeur met allerlei onverwachte uitdagingen te maken. Allereerst doet de afgetreden dga zich gelden. Hij komt de eerste weken nog herhaaldelijk op kantoor om adviezen te geven. Als de interim-directeur een paar dagen op reis is, draait de voormalig dga diens besluiten achter zijn rug om weer terug. Uiteindelijk maakt de interim-directeur voorgoed duidelijk dat hij niet gediend is van het ongevraagde ‘advies’. Ook moet hij voortdurend bemiddelen in het conflict tussen de dga en diens familieleden.
Brand in Polen
Verder komt er gaande de rit een aantal lijken uit de kast rollen, blijkt er gefraudeerd te zijn in een buitenlandse vestiging en brandt tot overmaat van ramp de fabriek in Polen tot de grond toe af. Het telefoontje daarover komt als de interim-directeur na een lange werkdag net onder de douche vandaan stapt. Binnen enkele uren is hij, samen met de productiemanager uit Nederland, onderweg naar de luchthaven van Düsseldorf en staat hij vroeg in de morgen bij de brandende fabriek. In Polen worden, in overleg met het management ter plaatse, 25 lokale medewerkers geselecteerd die in de fabriek in Nederland in twee ploegen 24/7 de Poolse productie draaien. Met man en macht wordt gewerkt om de problemen op te vangen: het Poolse en Nederlandse personeel werken gebroederlijk samen en over, vakbonden stellen zich constructief op en een hotel in de buurt vangt de Poolse medewerkers op.
De wederopbouw
Miljoenenorder zorgt voor vertrouwen
Ondertussen zet de interim-directeur de wederopbouw in. Zo investeert hij veel tijd en persoonlijke aandacht in het herstellen van de relatie met de drie belangrijkste klanten. De gederfde omzet van deze opdrachtgevers moet kost wat kost worden teruggehaald. Het kost meerdere bezoeken om de situatie van tekst en uitleg te voorzien, maar uiteindelijk weet de interim-directeur de klanten aan boord te houden. Sterker nog: een van hen plaatst een miljoenenorder, net op het goede moment. Niet alleen financieel, maar ook voor het moreel: de medewerkers krijgen weer vertrouwen in de toekomst van het bedrijf.
Commerciële slagkracht vergroten
Daarnaast moeten nieuwe klanten worden geworven om de afhankelijkheid van de grootste opdrachtgevers te verminderen en omzet en cashflow te vergroten. Business development en marketeers genoeg, maar de salesfunctie blijkt onder de maat, zowel getalsmatig als in scoringsvermogen. De interim-directeur vergroot de commerciële slagkracht door het verleggen van de focus naar de voorkant en het binnenhalen van vers bloed. Verder maakt hij een begin met het sluiten van onrendabele buitenlandse vestigingen en het verstevigen van de grip op het internationale netwerk: een centralistischer aansturing moet de autonomie van de vestigingen inperken, leiden tot meer strategische alignment, de liquiditeit versterken en het frauderisico verkleinen. Vrijheid blijheid wordt vervangen door het afspreken en afdwingen van strakke regels. Dit keer reist de interim-directeur wel in eigen persoon naar de buitenlandse dochters.
Zorgvuldig nieuwe investeerder kiezen
De belangrijkste pijler onder continuïteit is echter het binnenhalen van nieuw kapitaal. De bank had al contact gelegd met een aantal private equity-investeerders. Interesse genoeg: het bedrijf is immers in de kern gezond. De interim-directeur brengt dagen met de geïnteresseerde partijen door: hij wil niet kiezen voor de korte termijn, maar voor de investeerder die een strategische toekomst voor de onderneming en langetermijnwaardecreatie voor ogen heeft. Een zorgvuldig proces dat onder tijdsdruk moet plaatsvinden. De bank wil tempo maken om het eigen risico zo snel mogelijk te mitigeren. Uiteindelijk lukt het om de belangen van de onderneming, de dga, de bank en de nieuwe investeerder op één lijn te krijgen.
De resultaten
De daadkrachtige maatregelen uit het plan van aanpak hebben geleid tot een eerste voorzichtig positief resultaat aan het begin van het nieuwe boekjaar. Het bedrijf is er echter nog lang niet. Het bijna volledig vernieuwde managementteam staat nog voor een aantal pittige taken.
Last van het verleden
Zo moet er een cultuuromslag plaatsvinden: de afwachtende houding van de medewerkers - veroorzaakt door de dominantie van de vorige dga - moet plaatsmaken voor verantwoordelijkheidsgevoel en initiatief. Niet iedereen zal die draai kunnen maken: een deel van het zittende management torst de last van het verleden met zich mee en bezit niet de competenties om het verdere herstel van het bedrijf te dragen en te verankeren. Er moet dus nog gewerkt worden aan de optimale bezetting. Een andere klus is het verder opschonen en strakker aansturen van het internationale netwerk. Zo moeten de vele fiscale en juridische voetangels en klemmen worden weggenomen, voordat onrendabele buitenlandse vestigingen daadwerkelijk kunnen worden gesloten.
Bouwen aan een gezonde toekomst
De acute crisis is echter succesvol bezworen, het fundament voor een gedegen bedrijfsvoering is gelegd. De continuïteit is veiliggesteld: het bedrijf kan onder nieuwe leiding en met vers kapitaal weer gaan bouwen aan een gezonde toekomst.
De terugblik
‘Een enerverende opdracht’, blikt de interim-directeur terug. ‘Ontluisterend hoe mismanagement een in de kern gezond bedrijf bijna te gronde kan richten. De essentie van mijn aanpak was het bieden van openheid. Daarmee ontstond er draagvlak voor de maatregelen.
Een ander kenmerk was stakeholdermanagement: het onderhouden van relaties binnen de onderneming en met de bank, klanten, potentiële aandeelhouders en de familie. De verstoorde familieverhoudingen tussen de voormalig dga en de andere familieleden kostten veel tijd en energie.
Bovendien moesten er tijdens deze opdracht voortdurend brandjes worden geblust, soms letterlijk, zoals bij de brand in Polen. Tegelijkertijd was dat een bijzondere ervaring. Het toonde maar weer eens aan dat crisis ook een positieve kant kan hebben: iedereen wilde helpen, zowel binnen de onderneming als in de externe omgeving. Die loyaliteit was prachtig om te zien. Met een klassieke turnaround hebben we een mooi bedrijf weer toekomstperspectief kunnen geven en de erfenis van de oprichter veiliggesteld.’