De uitgangssituatie
Een verlener van gespecialiseerde en private gezondheidszorg met een landelijk gespreid netwerk van locaties wil fors groeien: zowel autonoom als via het doen van acquisities. Het bedrijf draait goed, maar er zit veel méér in. Het glas is slechts halfvol, het kan gemakkelijk tot aan de rand gevuld worden. De groeistrategie moet de omzet binnen drie jaar tijd verdubbelen en de positie van het bedrijf uitbreiden en verstevigen, in nauwe samenwerking met de recentelijk ingestapte private-equity investeerder.
Nieuwe fase
De toekomstplannen vormen een lonkend perspectief. Op de weg ernaartoe bevinden zich echter een paar lastige hobbels. Het bedrijf ontbeert het leiderschap om de groeidoelstellingen en geplande expansie te realiseren. Dat werkt belemmerend voor de groei van de organisatie, nu deze in een volgende fase van de levenscyclus terechtkomt. De niet-uitvoerend bestuurders in de nieuw gevormde one-tier board zijn nog niet rolvast en staan daardoor te veel op afstand.
Van centrale naar decentrale aansturing
Het bedrijf kenmerkt zich door een typische oprichterscultuur: de aansturing is top-down en centralistisch, met een sterke interne focus. De groeiambities vragen juist om een decentrale aansturing, met zo min mogelijk overhead en bureaucratie. Het ondernemerschap moet meer in de regio komen te liggen, bij de locaties zelf: dicht bij de markt en de klant. Op die manier kan de top bovendien bottom-up gevoed worden bij het snel en adequaat inspelen op ontwikkelingen in de business. Dat maakt bijsturen van de koers mogelijk en komt de wendbaarheid van het bedrijf ten goede.
Oog op de bal houden
Voor een geslaagde transformatie moet ook de operatie op orde zijn. Het niveau van de directie en het zittende management is echter niet hoog genoeg, er moet een professionaliseringsslag plaatsvinden. De organisatie moet dus in de steigers. Dat geldt niet alleen voor de structuur en cultuur, maar ook voor de bezetting en processen. Tijdens de ingrijpende verbouwing moet de winkel gewoon open blijven. De verworven positie mag immers niet in gevaar komen door de interne besognes. Het bedrijf moet het oog op de bal houden om te voorkomen dat iemand anders ermee vandoor gaat.
De opdracht
Er wordt een beroep gedaan op Custom Management Interim Directeuren. De opdracht: het klaarstomen van de organisatie voor een versnelde en succesvolle uitrol van de groeistrategie. De partner van Custom Management wordt tijdelijk toegevoegd aan de directie en krijgt een brede taakstelling. Als transitiemanager moet hij de transformatie van het bedrijf begeleiden en als een krachtige buitenboordmotor fungeren voor leiderschapsontwikkeling, professionalisering en commerciële slagkracht. Tegelijkertijd moet de continuïteit worden bewaakt tijdens het veranderingsproces. De governance moet eveneens naar een hoger plan worden getild. De vennoot moet daarbij de rol vervullen van trusted advisor: een vertrouwd adviseur van de board voor de kwaliteit van bestuur en toezicht.
De eerste stappen
Na zijn aantreden wil de interim-directeur zich eerst een eigen oordeel vormen over de aanwezige leiderschapskwaliteit. Om die in kaart te brengen, worden alle leden van directieteam en management onderworpen aan een individueel assessment op het gewenste leiderschapsprofiel. Meten is weten. Die rationele, op feiten gebaseerde benadering moet ook gaan gelden voor de aansturing van de organisatie. Een goede interne verantwoording is immers een voorwaarde voor decentralisatie en het autonoom opereren van de vestigingen. Professionele rapportage- en risicosystemen moeten de top in staat stellen om in de nieuwe structuur regie en overzicht te houden en in control te blijven. Verder licht de interim-directeur de organisatie door. Daarbij heeft vooral de commerciële kolom zijn aandacht: die moet immers een hoofdrol gaan spelen in de groeistrategie en de transitie naar meer ondernemerschap. En passant komt er ook een aantal bleeders aan het licht, zowel op het hoofkantoor als in de regio. Die worden meteen gestelpt.
De aanpak
De uitkomst van de assessments bevestigt het vermoeden dat het leiderschap van de organisatie niet klaar is voor de groeiambities. Dat geldt zowel voor de gewenste managementkwaliteit als voor de belichaming van de nieuwe cultuur: ondernemend, extern gericht en at arm’s length aansturen en faciliteren van de locaties. De geconstateerde kloof tussen gewenst en werkelijk profiel vormt de basis van het ontwikkelplan. In zijn rol van transitiemanager start de interim-directeur een management development-programma (waaraan tevens de medisch specialisten deelnemen, ook in de gespecialiseerde en private gezondheidszorg belangrijke stakeholders) en voert hij uiteindelijk een forse reorganisatie door: twee van de vier directieleden worden vervangen, net als uiteindelijk tachtig procent van het management. Verder wordt de one-tier board versterkt met een onafhankelijke non-executive om het toezicht kritischer en alerter te maken.
Vertrouwen verdienen
De verandermanager ondersteunt niet alleen de board, maar ook het overgebleven management in de andere organisatielagen bij het maken van de gewenste omslag. Om die rol van trusted advisor te kunnen vervullen, moet dat vertrouwen eerst verdiend worden. Het benodigde draagvlak wordt gecreëerd door veel aandacht te geven aan de inbreng van diverse stakeholders, het groeiperspectief te blijven schetsen en managers en medewerkers actief te betrekken bij de transitie. Net als bij de verbouwing van een huis: je houdt het alleen vol als je door het stof heen kunt kijken en met elkaar gestaag en eensgezind naar het eindresultaat toewerkt.
IT-impasse doorbreken
Als er eenmaal een sterk team voor toekomstige groei is gebouwd, kan dat een voorbeeldfunctie voor de rest van de organisatie vervullen. De interim-manager richt daarnaast de commerciële organisatie volledig opnieuw in en stroomlijnt en professionaliseert de processen. Zo stuurt hij intensief op klantgerichtheid van de frontoffice en besteedt hij intensief aandacht aan een vlekkeloze backoffice. Het bedrijf worstelt op IT-gebied met een forse legacy: de IT-systemen zijn verouderd, wat een negatief effect heeft op de klantvriendelijkheid en continuïteit. Uiteindelijk lukt het om de al jaren bestaande impasse op het gebied van automatisering te doorbreken. Ook de integratie van toekomstige overnames zal daardoor gemakkelijker kunnen verlopen.
Breken, bouwen én beheren
Tijdens al dit noodzakelijke breken en bouwen en de herindeling van de organisatie mag de continuïteit niet in gevaar komen. Hier bewijst zich de ruime ervaring van de transitiemanager: hij roept een Project Management Office in het leven om de veranderaanpak te coördineren en af te stemmen met de dagelijkse operatie. Growing and running the business – zo verschillend in dynamiek - kunnen daardoor probleemloos samengaan: tijdens de transformatie, maar ook later bij de daadwerkelijke uitrol van de groeistrategie.
De resultaten
In vijftien maanden tijd heeft het bedrijf een volledige transformatie doorgemaakt. Het leiderschap van de organisatie is ververst, de organisatie is geprofessionaliseerd en de structuur en cultuur zijn gekanteld naar lokaal ondernemerschap en klantgerichtheid. Daarmee ligt er een stevig fundament voor de geplande omzetverdubbeling: een blauwdruk voor duurzame, beheerste groei. De eenmalige kosten voor de reorganisatie en professionalisering kunnen worden weggestreept tegen de meeropbrengsten: het gebudgetteerde jaarplan wordt gewoon gehaald.
De terugblik
De interim-directeur kijkt met voldoening op de opdracht terug: ‘Vaak gaat het bij interim-management om bedrijven in crisis. Deze organisatie boekte juist uitstekende resultaten, maar was toe aan een nieuwe fase in de levenscyclus om de groeipotentie te verzilveren. Dat vraagt vaak om nieuw leiderschap en dat was ook hier het geval. Als transitiemanager kun je aan dat veranderingsproces een impuls geven door nieuw talent van buiten aan te trekken en het overgebleven management te helpen bij de ontwikkeling. Nu zijn alle cruciale managementfuncties opnieuw ingevuld, staan er sterke en ondernemende teams en heeft er een cultuuromslag plaatsgevonden. De onderneming kan de stevig ingezette groeistrategie nu op eigen kracht voortzetten. Het is mooi om aan die transformatie een bijdrage te hebben mogen leveren.’