De uitgangssituatie
Een technisch bedrijf heeft ontwerp en productie nog steeds in Nederland geconcentreerd, als een van de laatste ondernemingen in de sector. De rest van de branche heeft de productie (en een deel van het ontwerp) in de voorafgaande jaren grotendeels naar Zuidoost-Azië en Oost-Europa verschoven om de loonkosten te drukken.
Het bedrijf weet zich goed staande te houden door het bieden van specifieke oplossingen voor klanten, goede kwaliteit en een snelle levering. Het betreft vrijwel altijd enkelstuks of kleine series, voor situaties waarin standaard oplossingen niet voldoen. Het bedrijf heeft een stabiele positie in de markt, met een vast klantenbestand. Ook het (familie)bedrijf zelf kenmerkt zich door stabiliteit: de aandelen zijn in handen van de tweede generatie en er is sprake van lange dienstverbanden.
Mega-order
Aan die stabiliteit komt abrupt een einde, wanneer het bedrijf zich laat verleiden om een nieuwe, grote klant met een vraag naar seriematige productie aan te nemen. Het volume van de opdracht is groter dan de gehele omzet van de jaren ervoor. Voor de productie wordt een eigen dochteronderneming in Oost-Europa opgezet.
In dezelfde periode zet de aandeelhouder een proces in gang om het eigendom van de onderneming over te dragen aan de zittende directie. Om ‘vijf voor twaalf’ blijkt de financiering van de overdracht echter niet haalbaar, waarop de zittende directie vertrekt en wordt vervangen door een tijdelijk managementteam. Dat blijkt echter niet capabel.
Fatale combinatie
New business en incapabel nieuw management: het blijkt een fatale combinatie. De binnengehaalde grote klant is een brok die zich lastig laat verteren en tot indigestie leidt in het bestaande productiesysteem. Vooral nadat de eigen productievestiging in Oost-Europa (grote series) wordt gesloten en het productievolume wordt toegevoegd aan de Nederlandse vestiging (enkelstuks).
Tayloriaans versus flexibiliteit
De organisatie komt klem te zitten in een tweesporenbeleid: de vereiste seriematige, Tayloriaanse productiewijze voor de nieuwe opdrachtgever blijkt onverenigbaar met de flexibele, customized productie voor bestaande klanten. De logistieke processen en het voorraadbeheer raken ontregeld, waardoor tijdige productie niet meer mogelijk is. Er ontstaan grote leveringsachterstanden, waardoor ook de stabiele positie richting de traditionele klanten in gevaar komt.
Onmacht bij het middenmanagement
De chaotische situatie heeft desastreuze gevolgen op alle niveaus van de organisatie. Het leidt tot frustratie op de werkvloer, waar de uitvoerende medewerkers proberen goed werk af te leveren, maar daartoe niet in staat gesteld worden. Het leidt tot onmacht bij het middenmanagement: ‘Wat de directie wil, dat kán helemaal niet…’ En het leidt tot instabiliteit bij de afdeling Verkoop: die is alleen nog maar brandjes aan het blussen en wordt voortdurend in de verdediging gedrongen.
Paniek!
Het tijdelijk management is niet in staat om de situatie te beheersen en intern de onrust te bezweren. Er ontstaat paniek: de problemen worden niet geadresseerd, maar over de schutting gegooid. De gevolgen: een negatieve cashflow en grote verliezen. Het bedrijf komt zelfs terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank. Een faillissement dreigt. De kapitaalverschaffer is niet meer bereid financiële ruimte te verschaffen. De stekker wordt er (nog) niet uitgetrokken, maar er is een grens bereikt. De bank eist dat er een interim-manager wordt binnengehaald.
De opdracht
Een vennoot van Custom Management wordt aangesteld. Hij fungeert in een bescheiden directierol naast de directeur-grootaandeelhouder, maar heeft in feite de macht in handen. Zijn opdracht is helder: stel orde op zaken en red het bedrijf, rekening houdend met het onderliggende familie-/aandeelhouderssentiment. De ervaren interim-directeur doorziet direct dat dit een uiterst complexe casus is, die vraagt om intensieve begeleiding en een lange adem. Zijn aanpak bestaat uit een drietrapsraket van maatregelen voor de korte, de middellange en de lange termijn.
De aanpak
Korte termijn
De eerste prioriteit ligt bij het terugdringen van de chaos bij de productie en het beheersbaar krijgen van de organisatie. Cruciaal is heldere communicatie naar de medewerkers: wat gaan we doen, hoe organiseren we dat en wat is jouw rol daarin? Sleutelwoorden in deze eerste periode: duidelijkheid en structuur.
De genomen maatregelen:
- intern overleg forceren tussen verkoop, inkoop, logistiek en productie;
- praktische hulp bieden bij aansturen van de bedrijfsprocessen, prioriteiten stellen en plannen maken;
- heldere splitsing aanbrengen tussen seriewerk voor grote opdrachtgever en klant-specifieke producten;
- deelprocessen uitbesteden van de serieproductie voor de grootste klant om daarmee het eigen productieapparaat te ontlasten;
- make/buy van veel andere deelprocessen en artikelen heroverwegen;
- nieuwe productieleiding en daarmee kwaliteit binnenhalen.
Middellange termijn
Paniek maakt plaats voor voorzichtig vertrouwen bij medewerkers, middenmanagement en financier. De eerste resultaten scheppen perspectief voor de toekomst en geloof in de haalbaarheid van de turnaround. Tijd om weer te gaan bouwen. In enkele maanden tijd worden de serieproductie en de individuele dienstverlening aan klanten verder uit elkaar gehaald en van een levensvatbare basis voorzien, gebruikmakend van het bespaarpotentieel dat uitbesteding inmiddels heeft laten zien.
De genomen maatregelen doen recht aan het verschillende karakter van maatwerk en seriematige productie en de processen die daaraan ten grondslag liggen:
Klant-specifieke oplossingen
- enkelstuks of kleine series;
- vertrouwen, klantrelatie;
- deskundigheid en vakmanschap;
- flexibiliteit;
- bij betrouwbare levering stabiele marktpositie.
Grote series
- - kostprijs;
- - productie-efficiency;
- - grotendeels uitbesteden, alleen kritische processen en assemblage in eigen huis houden;
- - logistieke betrouwbaarheid;
- - levertijd;
- - enkele gericht te benaderen marktsegmenten verder ontwikkelen;
- - veelbelovende nieuwe marktsegmenten worden zichtbaar.
Randvoorwaarden voor succes
Naast het uit elkaar halen van de productieprocessen in een tweesporenbeleid, is een aantal randvoorwaarden cruciaal voor een succesvolle turnaround:
- alle technische gegevens moeten op orde zijn (productspecificatie, stuklijst);
- productgegevens en -configuratie moeten eenduidig zijn vastgelegd;
- kwaliteitsmanagement moet beter;
- productie-efficiency kan veel beter;
- de levertijd moet sterk worden teruggebracht;
- intern moet er meer duidelijkheid komen: waar gaan we naar toe?;
- in- en externe verwachtingen moeten gemanaged worden.
Lange termijn
De aanpak heeft succes: in zes maanden tijd zijn er grote stappen gezet. De levertijd is terug op het oude niveau, de processen zijn weer op orde en de aanvankelijke paniek heeft plaatsgemaakt voor stabiliteit. De efficiency is sterk verbeterd en wordt zichtbaar in de resultaatverbetering.
Lonkend strategisch perspectief
Nu de ergste crisis is afgewend, dient de vraag zich aan hoe de organisatie op de lange termijn kan overleven. Er ontstaat zelfs optimisme over het penetreren van nieuwe markten: de strategische mogelijkheden lijken voor het opscheppen te liggen. Het opvolgen daarvan vraagt echter om forse investeringen, waarvoor de financiële polsstok van de organisatie niet toereikend is.
Overgedragen aan nieuwe investeerder
Weliswaar is het vertrouwen van de financier herwonnen, maar de onderneming zal nog enige jaren kwetsbaar blijven. Relatief kleine en onvoorziene problemen kunnen de continuïteit nog steeds bedreigen. Bovendien vindt de directeur-grootaandeelhouder het persoonlijk risico van nieuwe investeringen te groot, omdat hij zich garant heeft gesteld richting de financier. Verder hebben de heftige voorafgaande jaren hun tol geëist: het incasseringsvermogen van de dga heeft een behoorlijke deuk opgelopen. Na intensief overleg wordt daarom besloten om te onderzoeken of verkoop van de onderneming een optie is. Na enkele maanden wordt de onderneming overgedragen aan een investeerder.
De resultaten
Alle stakeholders hebben baat gehad bij de turnaround: het vermogen van de directeur-grootaandeelhouder bevindt zich niet langer in de gevarenzone. Zijn financiële dromen van enkele jaren eerder komen niet helemaal uit, maar hij kan met een gerust hart met pensioen. De bank loopt niet langer een groot financieel risico en kan verder met een nieuwe investeerder. Deze heeft op zijn beurt een mooi toekomstperspectief: hij realiseert de begrote resultaten al in het eerste jaar. Misschien nog wel het belangrijkst van alles: de werkgelegenheid is veiliggesteld.
De terugblik
Hoe kijkt de interim-directeur zelf op de opdracht terug? ‘Het draaide bij deze casus om een gebrek aan strategische focus en om ontoereikende kwaliteit en ervaring van het management. We hebben de productieprocessen uit elkaar gehaald, nieuwe deskundigheid binnengehaald en de voortgang streng bewaakt. Maar de echte uitdaging was het omgaan met de onderliggende emoties van de familieaandeelhouder: als interim-directeur kom je toch de business overnemen. De sleutel tot succes was het winnen van vertrouwen: doen wat nodig is, maar tegelijkertijd de zittende mensen in hun waarde laten. Dat is een subtiel spel, maar daarmee hebben we wel een bijna-failliet bedrijf uiteindelijk verkooprijp weten te maken en de belangen van de verschillende stakeholders op een goede manier weten te behartigen. Ik kijk dan ook met tevredenheid op deze complexe opdracht terug.’