De uitgangssituatie
Een verpleeg- en verzorgingshuis in het midden van het land heeft altijd goed gefunctioneerd. Tot bij het begin van een nieuw boekjaar ineens blijkt dat de zorginstelling zelf een patiënt is geworden. Er is geen sprake meer van een gezonde bedrijfsvoering: de organisatie stevent af op een tekort van 1,4 miljoen euro. Bovendien is er een liquiditeitstekort ontstaan door een risicovolle financiering van verschillende bouwprojecten. Er zijn geen financiële middelen meer en de banken willen geen aanvullend krediet meer verstrekken.
Ook op organisatorisch en strategisch gebied manifesteren zich fundamentele problemen: de organisatie blijkt niet klaar te zijn voor de transitie van de lichtere vormen van zorg naar de gemeenten. Verder blijkt de concurrentie van andere zorgaanbieders veel heviger dan de organisatie had ingeschat.
Misschien was de situatie nog zonder tussenkomst van een buitenstaander te redden geweest als management en medewerkers samen de schouders eronder hadden gezet. De relatie tussen de algemeen directeur en het managementteam is echter ernstig verstoord. Ook de verhouding met de ondernemingsraad is uitermate slecht. De toezichthouders moeten wel ingrijpen en dat doen ze uiteindelijk ook: ze zeggen de zittende bestuurder de wacht aan. Siety de Jager, vennoot van Custom Management, treedt aan als interim-directeur om de crisis te bezweren en de organisatie te helpen overleven.
De opdracht
De opdracht die De Jager meekrijgt, is helder: voorkom een faillissement door het verbeteren van de liquiditeit. Maar overleven heeft alleen zin als er kwaliteit van leven en perspectief is. De opdracht strekt zich daarom ook nadrukkelijk uit tot de lange termijn: zorg voor een robuuste basis voor de lange termijn door het realiseren van een kostenreductie en het op een hoger plan brengen van de kwaliteit van het personeel.
Om de organisatie weer gezond te maken, moeten ook de interne verhoudingen worden verbeterd en moet het moreel worden opgekrikt. Ook dat maakt deel uit van de opdracht: zorg voor verbetering van de verhoudingen met het managementteam en met de ondernemingsraad. Zorg ook dat de mensen in de organisatie weer geloof hebben in de toekomst.
Door alle problemen is de zorginstelling een in zichzelf gekeerde organisatie geworden. De veranderingen in de zorgsector vragen echter om slim netwerken en grensoverschrijdende samenwerking. Dat is dan ook het laatste onderdeel van de opdracht: zorg dat er weer met externe partners wordt samengewerkt.
De aanpak
De Jager brengt eerst in kaart welke onderliggende problemen tot de crisis hebben geleid. Ze doet dat bewust samen met het managementteam en de ondernemingsraad, om de verhoudingen te herstellen, onrust te bezweren, wantrouwen weg te nemen en draagvlak te creëren. Vervolgens wordt een gezamenlijk plan van aanpak gemaakt.
Het plan voorziet in een noodzakelijke kostenreductie op het gebied van personeel, huisvesting en facilitaire voorzieningen. Tegelijkertijd biedt het plan ruimte voor het verbeteren van de kwaliteit van het personeel door de inzet van een opleidingstraject en coaching. Het intensieve contact met het personeel (samen met MT en OR) zorgt ervoor dat de motivatie terugkeert en medewerkers weer geloof krijgen in het welslagen van de reddingsoperatie.
Cruciaal daarvoor is een gedegen financiële basis. De Jager onderhandelt met de banken, het Waarborgfonds voor de Zorg en alternatieve financiers over tijdelijke uitbreiding van de kredieten. Daarmee weet ze op korte termijn de armslag te krijgen voor investeringen op de lange termijn die de continuïteit van de organisatie moeten garanderen.
Het resultaat
Binnen zes maanden weet De Jager het tekort van 1,4 miljoen euro om te buigen in een winst van 1,7 miljoen euro. Hoewel er circa vijftig medewerkers vertrokken zijn, is de sfeer in de organisatie goed. De overgebleven medewerkers zijn betrokken, ondernemend en enthousiast over de resultaten van de turnaround en hun eigen werk. Bovendien zijn de contacten met externe partners hersteld en zelfs geïntensiveerd: de organisatie is weer in beeld bij de sector en andere relevante partijen. De patiënt kan genezen worden verklaard en gaat onder een nieuwe permanente algemeen directeur een gezonde toekomst tegemoet.