‘Ik weet waar ondernemers doorheen gaan als het slecht gaat’

INTERVIEW
In gesprek met Casper van Leusden, vennoot van Custom Management

Als betrokken buitenstaander kan een interim directeur de kern van het businessmodel blootleggen en de oplossing helpen vinden die vaak al in het bedrijf aanwezig is, aldus nieuwe vennoot Casper van Leusden. Tijdens de vorige crisis deed hij met een eigen bedrijf ervaring op waarmee hij nu andere ondernemers kan helpen: ‘Ga uit van het worst case scenario, maar behoud talent om straks weer snel te kunnen opschakelen.’

‘Ik weet waar ondernemers doorheen gaan als het slecht gaat’

Als jongen wilde Casper van Leusden graag boer worden. Op zijn twaalfde verhuisde hij met zijn ouders van de stad naar een huis met zestien hectare land. ‘Zullen we samen een boerderij beginnen?’, zei zijn moeder. In zijn spaarpot zat 110 gulden, ze deed er eenzelfde bedrag bij en er werden twee biggen en een grote zak voer aangeschaft. Later volgden schapen: honderdvijftig Tesselaars maar liefst. En kippen: de eieren werden aan de plaatselijke restaurants verkocht. Zijn moeder had een ondernemende inslag, die Van Leusden bleek te hebben geërfd. Wellicht is dat de reden dat hij uiteindelijk toch geen boer werd. Een aanvankelijke studie aan Wageningen Universiteit werd al snel ingewisseld voor een studie Bedrijfskunde.

‘Laat maar een snor staan’

Tijdens zijn studie kreeg Van Leusden voor familiebedrijf Vege Motoren (een bedrijf voor het reviseren van automotoren) een unieke afstudeeropdracht: het maken van een plan voor een nieuwe fabriek in de Verenigde Staten. Van Leusden schreef een voorstel om de fabriek in Mexico te vestigen in plaats van de VS. Later belde de algemeen directeur: het plan was besproken met de raad van commissarissen en er was groen licht. Van Leusden kon de boer op om aanvullende financiering te regelen. Die werd gevonden bij FMO (Financieringsmaatschappij voor Ontwikkelingslanden), waarna Van Leusden als projectmanager naar Mexico afreisde - samen met een technische ouwe rot in het vak - om zijn eigen plan uit te voeren. Terugkijkend: ‘Ze zeiden bij het familiebedrijf: ‘Laat maar een snor staan en bereid je voor op bloed, zweet en tranen.’ Hij was 25.

In de fabriek wonen

Van Leusden leerde veel in Mexico: omgaan met corrupte inkopers, vakbonden en douane bijvoorbeeld. ‘Andere bedrijven betaalden smeergeld, wij niet. Daardoor hebben we een keer twee weken moeten wachten voor een container met onderdelen werd vrijgegeven, die we heel hard nodig hadden. Maar je moet je poot stijf houden en blíjven communiceren. Ik heb van die periode ook geleerd dat álles draait om een goede binding met mensen. Dat vraagt om een zichtbare opstelling. Mijn collega en ik wóónden bijna in de fabriek. En elke zaterdagmiddag, aan het eind van de werkweek van 48 uur, organiseerden we een barbecue. Dat zorgde voor een enorme betrokkenheid en je hoorde meteen wat er leefde bij de mensen.’

In één klap viel omzet weg

Het was de start van een afwisselende loopbaan bij verschillende bedrijven (vanaf 2001 weer in Nederland), waarin alle aspecten van Van Leusdens huidige bestaan als interim directeur de revue passeerden: marktontwikkeling, groeimanagement en innovatie, maar ook turnarounds doorvoeren: reorganiseren, herpositioneren, winstgevendheid structureel herstellen, ondernemings(onderdelen) rijp maken voor de verkoop en het begeleiden van bedrijven bij een doorstart. Onderweg maakte hij ook kennis met het zelfstandig ondernemerschap. Hij werd in 2003 via een management buy-in met een businesspartner voor de helft eigenaar van een bedrijf voor metaalbewerking. Het ging prima: na een reorganisatie en een diversificatiestrategie liet het bedrijf een sterke groei van omzet en winst zien. Totdat de financiële crisis van 2008 uitbrak en in één klap tachtig tot negentig procent van de omzet wegviel. Het bedrijf kwam terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank en ging uiteindelijk failliet.

Dat lijkt sterk op de gang van zaken in de huidige crisis. Wat kunnen andere bedrijven leren van de crisiservaring die je toen opdeed?

‘Door de verslechterende conjunctuur tijdens de vorige crisis moesten we onze liquiditeitsprognoses steeds verder naar beneden bijstellen. Ik heb daarvan geleerd dat je beter kunt uitgaan van worst case scenario’s: vooruitkijken, van het ergste uitgaan en direct de benodigde maatregelen nemen. Hoe afhankelijk is het bedrijf van afnemers en supply chains: zijn er alternatieven? Hoe staat het met de voorraden? Is er een flexibele schil medewerkers waardoor het bedrijf de gevolgen van de crisis gemakkelijker kan opvangen? Ondernemers vertrouwen tijdens de coronacrisis nu misschien vooral op de steun van de overheid, maar die houdt een keer op. Ze doen er dus verstandig aan om hun bedrijf zo gezond mogelijk te houden: tegen de laagst mogelijke kostenstructuur, maar mét behoud van talent om als het straks beter gaat weer snel te kunnen opschakelen.’

Inmiddels heb je de stap gezet naar een bestaan als interim directeur. Wat was je motivatie daarvoor?

‘Mijn drijfveer is ondernemers helpen met de ervaring die ik tijdens mijn loopbaan heb opgedaan. Ik weet waar ondernemers doorheen gaan als het slecht gaat met hun bedrijf, juist omdat ik dat zelf ook een keer heb meegemaakt. Het gaat bij interim management overigens lang niet altijd om crisismanagement, maar ook om tijdelijke ondersteuning bij bijvoorbeeld het uitrollen van complexe projecten of het genereren van internationale groei. De essentie van succesvolle bedrijfsvoering is het blootleggen van de kern van het businessmodel en daarin scherp blijven. Ik vind het elke keer weer fascinerend om daar een bijdrage aan te leveren. Als dat eenmaal staat en de onderhoudsfase aanbreekt, wordt het voor mij tijd om weer verder te gaan. Ik ben niet het type manager voor optimalisatie, ik ben meer een bouwer.’

Waarom koos je ervoor om je aan te sluiten bij Custom Management?

‘De filosofie en de manier van werken spreekt me aan. Er wordt niet gewerkt met een kaartenbaksysteem, maar de vennoten hebben zich echt aan Custom Management verbonden en tonen daarmee hun commitment. Samen vormen ze een interessante club mensen, met veel kennis en ervaring, die onderling ook vrijelijk gedeeld en verder ontwikkeld wordt. Zo zijn er bijvoorbeeld regelmatig studiebijeenkomsten waarin afgeronde cases worden besproken en geëvalueerd. Je kunt dus goed sparren met andere vennoten, als je een vraag hebt. Custom Management werkt ook met schaduwmanagement, waarbij de vennoten elkaar tijdens opdrachten ondersteunen. Dat is heel waardevol.’

Welke stijl typeert jou als interim directeur?

‘Ik begin met het smeden van een band met de mensen in de onderneming: vaak mijn gezicht op de werkvloer laten zien, relaties bouwen, veel communiceren. Meestal is de oplossing voor de problemen al in het bedrijf aanwezig, maar wordt die niet gezien door het management. Een interim directeur heeft de frisse blik van de buitenstaander en weet de juiste mensen te betrekken bij het vinden van die oplossing. Daarin moet je creatief zijn. Onder druk wordt alles vloeibaar en ontstaat ruimte voor andere benaderingen. Ik manage op basis van vertrouwen, maar ik check wel of afspraken worden nagekomen. Als ik het gevoel heb dat iets niet goed zit, zoek ik het tot op de bodem uit. Ik ben veeleisend voor mezelf en daarmee ook voor mijn omgeving, maar ook apolitiek, hands-on en vooral mensgericht. Alleen met elkaar kun je het probleem oplossen.’

Hoe ontspan je jezelf als je niet aan het werk bent?

‘Ik heb jarenlang fanatiek gehockeyd en golf en zeil nog steeds met veel plezier. Verder beleef ik veel plezier aan het buitenleven. Samen met mijn vrouw en onze twee dochters woon ik op de Veluwe, aan de rand van het bos. We hebben een grote tuin, waarin de eikenprocessierups zich elke zomer manifesteert. Ik heb me verdiept in de bestrijding ervan en dat heeft me de ogen geopend voor het belang van biodiversiteit. Zo kunnen vogels de rupsen opeten en het natuurlijk evenwicht herstellen. We hebben dus nestkastjes opgehangen in de tuin en ik vind het heerlijk om die vogels af en aan te zien vliegen. Verder hebben we een lekker eigenwijze shetlanderpony en vijf schapen. Ben ik in mijn vrije tijd toch nog een beetje boer, ja.’