De directeur(-grootaandeelhouder) van een middelgroot bedrijf heeft een tweede lustrum bereikt: de door hem opgerichte toeleverancier van de farmaceutische industrie telt inmiddels 150 werknemers en heeft een omzet van 15 miljoen euro. De laatste jaren gaat het echter minder goed met het bedrijf. Hevige concurrentie uit Azië en de overstap van sleutelfunctionarissen in management en staf naar een concurrent, veroorzaken erosie van marges en verlies van marktaandeel. Het personeel ziet dat het niet goed gaat met het bedrijf: via de ondernemingsraad worden kritische vragen gesteld. De DGA beschouwt de or-leden echter als pottenkijkers en tolereert geen inmenging in de bedrijfsvoering, van geen enkele partij. Hij duldt geen tegenspraak.
Kredietaanvragen afgewezen
De externe accountant, tevens vertrouwenspersoon van de dga, constateert eveneens dat het niet goed gaat met de onderneming. Het eigen vermogen loopt terug, leveranciers krijgen later betaald en de openstaande debiteurenposities worden maximaal benut als extra financieringsbron. Eerder in het jaar is een loonheffing gemist, deze wordt met veel moeite een maand later afgedragen, inclusief de geheven boetes. Eerdere kredietaanvragen bij banken zijn afgewezen.
Continuïteitsmelding
De accountant meldt de dga dat er een continuïteitsmelding moet worden gedaan in de jaarrapportage. De ondernemer zegt niets te voelen voor een dergelijke melding. De problemen zijn volgens hem van tijdelijke aard. Er wordt gewerkt aan het verkrijgen van nieuwe opdrachten: bij gunning daarvan zal de winstgevendheid terugkeren. Een continuïteitsmelding in de jaarrapportage zal de kans op het binnenhalen van die mooie opdrachten verminderen.
Kelderende resultaten
Ondertussen ontvangt de or slechts mondjesmaat informatie. Ook de cfo geeft al maandenlang aan dat de resultaten kelderen en de verplichtingen aan crediteuren niet kunnen worden nagekomen door liquiditeitskrapte. De cfo vindt echter geen gehoor bij de dga en wordt eerder als ‘lastig’ ervaren. Die nieuwe, nog binnen te halen grote opdracht zal immers veel goedmaken.
Liquiditeitsproblemen
De oplevering van de jaarrekening vindt pas laat in december plaats. Daardoor moet de accountant alle zeilen bij zetten om de controle tijdig uit te voeren. Inmiddels zijn de liquiditeitsproblemen dermate groot dat salarisbetalingen later dan normaal plaatsvinden. De accountant neemt een continuïteitswaarschuwing op in de jaarrekening. Het is tien over twaalf. De belangrijkste leveranciers zijn te lang aan het lijntje gehouden en stoppen met leveren. De or is inmiddels met een gerechtelijke procedure begonnen om de vereiste informatie te krijgen.
Stakeholders kijken lijdzaam toe
In onze interim-praktijk zien we dikwijls dat ondernemers pas om hulp vragen als het tien over twaalf is. Vaak is het de ondernemer zelf die de problematiek niet heeft onderkend of niet in staat is gebleken om tijdig adequaat actie te nemen. Nog vaker zien we dat de belangrijkste stakeholders, zoals medewerkers en management, de eventueel aanwezige interne en externe toezichthouders, de externe accountant, de fiscus en de andere schuldeisers, slechts lijdzaam toekijken. Banken vormen hierop een positieve uitzondering. Sinds de kredietcrisis van 2008 zijn banken alert op het vroegtijdig opvangen en aankaarten van signalen van financiële problematiek bij hun klanten. Bij de beoordeling van een nieuwe kredietfaciliteit of de uitbreiding daarvan wordt ook gekeken naar de kwaliteit van de governance. Indien deze niet of onvoldoende aanwezig is kan een kredietaanvraag worden afgewezen.
5 adviezen voor goede checks & balances
Ook Conny Westdijk Wilkes, medevennoot van Custom Management Interim Directeuren, benadrukte in een eerder artikel voor CM Nieuws het belang van goede checks & balances en het organiseren van interne tegenspraak. Welke checks & balances zijn noodzakelijk om mismanagement en andere problemen die de continuïteit kunnen bedreigen, in een vroegtijdig stadium te signaleren en adresseren?
1. Zorg voor een goede governancestructuur
Een belangrijke reden voor het ontsporen van bedrijven is het ontbreken van een goed ingerichte governancestructuur, vooral bij familie- en andere niet-beursgenoteerde ondernemingen en semipublieke organisaties, die immers niet onder de Nederlande Corporate Governance Code vallen. Leg verantwoordelijkheden, mandaat en rollen binnen de governancedriehoek daarom goed vast, bijvoorbeeld in een directiereglement, aandeelhoudersovereenkomst, familiestatuut of charter voor de raad van commissarissen (indien aanwezig).
In de casus hierboven had de dga de vrije hand. Met een goede governancestructuur hadden de stakeholders de instrumenten in handen gehad om de dga aan te spreken op diens verantwoordelijkheden en hun eigen zeggenschap op te eisen.
2 Neem de ondernemingsraad serieus
Bij ondernemingen waarin ten minste 50 personen werken, is de ondernemer verplicht om een ondernemingsraad in te stellen (artikel 2 van de Wet op de ondernemingsraden - WOR). Medezeggenschap vormt een belangrijk onderdeel van goede checks & balances. Veel ondernemers voelen zich echter in hun vrijheid beperkt door de or. Ze zien deze vaak nog als tegenstander, in plaats van medestander en bondgenoot.
Ook het bedrijf in bovenstaande casus had een or, ‘omdat dat nu eenmaal moet’. De dga beschouwde de medezeggenschap dan ook niet als een constructieve stakeholder, maar eerder als ballast. Hij werkte de or zelfs actief tegen, door deze slechts mondjesmaat te informeren.
Een goed getrainde en voorbereide or kan het bedrijf juist veel opleveren, in de vorm van kwalitatiever besluitvorming met meer draagvlak. Bovendien vormt de or - en vooral de voorzitter - een goede informatiebron voor bestuur en commissarissen (als het bedrijf die heeft): wat leeft er onder de medewerkers en over welke informatie beschikken zij, die vanuit de boardroom als bestuurders en toezichthouders moeilijk te achterhalen is?
Als de dga had opengestaan voor de informatievoorziening en de kritische vragen van de or, had hij de ernst van de situatie wellicht eerder onderkend en had er eerder actie kunnen worden ondernomen. Bovendien had op die manier voorkomen kunnen worden dat de or de gang naar de Ondernemingskamer had gemaakt, om de informatieplicht af te dwingen en eventueel een
enquêteverzoek in te dienen om vast te stellen of de bestuurder zich schuldig maakte aan wanbeleid. De Ondernemingskamer past de principes van de Nederlandse Corporate Governance Code ook toe op niet-beursgenoteerde bedrijven. Hoewel er geen sprake is van verplichte naleving, doen ook deze bedrijven er dus verstandig aan hun governance op orde te hebben en compliant te zijn.
3 Installeer een onafhankelijke raad van commissarissen
De aanwezigheid van een raad van commissarissen is geen garantie dat een bedrijf niet zal ontsporen. Als er sprake is van onafhankelijk toezicht, is de kans dat het misgaat wel aanzienlijk kleiner. Een voorwaarde voor goed toezicht is het vastleggen van heldere afspraken over de rol- en taakverdeling van directie en rvc en een onafhankelijke, regelmatig wisselende samenstelling met kritische toezichthouders (geen vriendjes van de directie of jaknikkers).
In bovenstaande casus was er geen raad van commissarissen. Als dat wel het geval was geweest, had deze tegenwicht kunnen bieden aan de dga, proactief in gesprek kunnen gaan met de cfo (bijvoorbeeld via de auditcommissie), met de or (bijvoorbeeld via de voordrachtscommissaris) en met de externe accountant (bijvoorbeeld over de continuïteitsmelding). De rvc had ook kunnen ingrijpen voor het te laat was. De dga wilde echter per se geen rvc instellen: ook commissarissen beschouwde hij als ongewenste pottenkijkers, zoals veel ondernemers die hun bedrijf zelf hebben opgericht.
Structuurvennootschappen zijn verplicht tot het instellen van een rvc die uit minimaal drie personen bestaat en die vergaande bevoegdheden heeft, bijvoorbeeld het benoemen en ontslaan van bestuurders. Een onderneming is een structuurvennootschap als het geplaatste kapitaal samen met de reserves de laatste drie jaar op rij ten minste zestien miljoen euro bedraagt, als er een wettelijke plicht is tot het instellen van een ondernemingsraad en de onderneming ten minste honderd werknemers in Nederland heeft. Een onderneming kan ook vrijwillig het structuurregime aannemen.
Het casusbedrijf voldeed aan alle criteria voor het structuurregime, maar traineerde het instellen van een rvc. Ook als een onderneming wél de verplichte rvc heeft ingesteld, staat of valt effectief toezicht met de onafhankelijkheid van de raad, zowel in samenstelling als geestelijke en de mate waarin de directie de rvc omarmt en openstaat voor kritische oordeelsvorming.
4 Koester een kritische dialoog met de externe accountant
Ook de externe accountant is een belangrijke speler in het geheel van checks & balances. De externe accountant heeft de zwaarwegende verantwoordelijkheid om de jaarrekening te controleren en deze al of niet te voorzien van een goedkeurende verklaring, waarop leveranciers, klanten en zakenpartners hun beslissing om met de onderneming in zee te gaan mede baseren. Enerzijds fungeert de accountant vaak als vertrouwenspersoon van de dga en verzorgt hij bijvoorbeeld ook de privé-belastingaangiften van de ondernemer, anderzijds dient de accountant het belang van de andere stakeholders, door zich onafhankelijk, kritisch, zorgvuldig en proactief op te stellen bij het verzamelen van informatie en het uitvoeren van de controles van de jaarrekening.
De externe accountant let ook op compliance aan wet- en regelgeving. Als een bedrijf de wettelijke plicht heeft om een or en/of rvc in te stellen en deze ontbreken (een derde van de or-plichtige ondernemingen heeft geen medezeggenschap en het structuurregime wordt soms ontdoken, zoals bij het casusbedrijf), dan is dit een reden voor het niet-afgeven van een goedkeurende verklaring, of zou het dat moeten zijn. De externe accountant onderzoekt tevens of de continuïteit van de onderneming gewaarborgd is en bepaalt of er in de jaarrekening een waarschuwing dient te worden opgenomen, wanneer dit niet of onvoldoende het geval is.
De onafhankelijke rol en kritisch ingestelde positie van de externe accountant is dus van groot belang en kan een faillissement helpen voorkomen. Daarbij hoort het aangaan van moeilijke gesprekken met de klant. Zeker in deze uitdagende coronatijd, waarbij veel bedrijven slechts één topprioriteit hebben: hoe houden we financieel het hoofd boven water? Goede accountants confronteren bestuurders en de dga’s met hun bevindingen en rapporteren hierover naar externe stakeholders.
In bovenstaande casus was er te weinig en te laat sprake van een kritische dialoog. De externe accountant stelde zich te veel op als vertrouwenspersoon voor de dga en te weinig als controleur. De accountant liet zich te lang beïnvloeden door het misplaatst optimisme van de dga dat het binnenhalen van een grote opdracht de problemen zou oplossen. Toen de jaarrekening met de continuïteitsmelding uiteindelijk werd gedeponeerd, was het tien over twaalf en al te laat om nog in te grijpen en de schade voor stakeholders te beperken.
Er kunnen dan ook vraagtekens worden gezet bij de wettelijke bepaling dat de jaarrekening uiterlijk één jaar na afsluiting van een boekjaar moet worden gedeponeerd. Als de accountant een continuïteitsparagraaf in de jaarrekening opneemt en er pas laat wordt gedeponeerd, dan kan de financiële situatie bij een bedrijf inmiddels aanzienlijk zijn verslechterd, zoals in bovenstaande casus.
5 Voer niet alleen het moeilijke gesprek, maar verbind er consequenties aan
Hoe had de externe accountant zich eigenlijk moeten opstellen bij het casusbedrijf? Uit de tussentijdse jaarcontrole (middels een standaard vragenlijst) kwam een aantal red flags naar voren. Er bleek sprake van een zorgelijke financiële situatie en de dga was out of control. De accountant had niet alleen het moeilijke gesprek moet aangaan, maar had ook moeten spreken over de oplossingen en het vervolg van het proces. Zo had de accountant eerder de voorwaarde van de naleving van de informatieplicht aan de or en het instellen van een onafhankelijk functionerende rvc volgens het structuurregime aan het afgeven van een goedkeurende verklaring kunnen verbinden.
Toen de dga red flags negeerde en de gevraagde maatregelen niet plaatsvonden, had de accountant bovendien sterker moeten aandringen op actie. Als er een rvc aanwezig was geweest, had de accountant met het interne toezicht in gesprek kunnen gaan om tijdig in te grijpen en bijvoorbeeld een interim directeur in te zetten voor het schrijven van een herstelplan en het doorvoeren van een interne reorganisatie en schuldenherstructurering, eventueel door een beroep te doen op de Wet Homologatie Onderhands Akkoord. Een interim directeur kan ook helpen om de governance op orde te brengen.
Tijdig alarmknop indrukken
Goede checks & balances zijn cruciaal om problemen op het spoor te komen, zodat tijdig kan worden bijgestuurd en eventueel de alarmknop kan worden ingedrukt. Een goed ingerichte governancestructuur, een constructieve relatie met de or, een stevige dialoog met een onafhankelijke en kritische rvc en een gezond sceptische externe accountant met een rechte rug: ze versterken elkaar in het bewaken en waarborgen van de continuïteit. En áls er moet worden ingegrepen, gebeurt dat op zijn laatst om vijf voor twaalf, in plaats van tien óver twaalf.