Herziening governancecode heeft ook impact op mkb

Goed bestuur

Wat betekent de herziening van de Nederlandse Corporate Governance Code voor niet-beursgenoteerde ondernemingen? Harald de Graaf, vennoot van Custom Management, bespreekt een aantal herzieningsvoorstellen vanuit het perspectief van de interim directeur. De code vormt ook voor mkb-bedrijven een relevant richtsnoer voor effectief ondernemingsbestuur, maar de voorgestelde herziening had op maatschappelijk gebied ambitieuzer mogen zijn.

Herziening governancecode heeft ook impact op mkb

De wettelijk verankerde Nederlandse Corporate Governance Code is strikt genomen alleen van toepassing op beursgenoteerde ondernemingen. De reikwijdte en werkingssfeer van de code is echter breder en strekt zich echter ook uit tot niet-beursgenoteerde bedrijven: de ruggengraat van de Nederlandse economie. Ook de Ondernemingskamer laat zich in haar uitspraken over de kwaliteit van het bestuur (of liever: het gebrek daaraan) leiden door de code. Ondanks dat naleving van de code niet verplicht is voor het mkb, zijn de principes en best practices dus toch richtinggevend voor het aansturen van middelgrote en kleine bedrijven.

Interim directeuren zijn hoofdzakelijk actief binnen het mkb, bijvoorbeeld om het management te ondersteunen bij groeidoelstellingen en internationalisering en bij het oplossen van conflicten, het managen van crises en het doorvoeren van turnarounds. Ook voor interim-directeuren biedt de code daarbij een goed houvast. Tijdens opdrachten moet vaak in korte tijd een uitdagende transformatie worden doorgevoerd. Het op orde brengen van bestuur en toezicht vormt daarvan een belangrijk onderdeel.

Governance aanpakken

De code vormt daarbij niet alleen een leidraad voor de interim directeur zelf, maar kan ook fungeren als een bevestiging en legitimatie naar het management om de governance aan te pakken, zoals het versterken van de risico- en interne-beheersingssystemen, het aanbrengen van checks and balances en het instellen van een (onafhankelijke) raad van commissarissen. Gebrekkige governance is een erkende faalfactor voor bedrijven, zowel kleine als grote. Andersom kan effectieve governance een belangrijke succesfactor zijn, door een soepel samenspel tussen bestuur, commissarissen, ondernemingsraad en aandeelhouders (afkomstig van de familie of private equity).

Herziening van de code

De Nederlandse Corporate Governance Code dreigt echter geregeld ingehaald te worden door ontwikkelingen in bedrijfsleven en maatschappij. Om daarmee gelijke pas te houden, wordt de code nu voor de derde keer sinds de invoering in 2003 herzien. De Monitoring Commissie – die elk jaar de naleving van de code door beursgenoteerde ondernemingen controleert – heeft op 21 februari een consultatiedocument met herzieningsvoorstellen gepubliceerd.

Wat is de impact van de voorgenomen aanpassingen voor niet-beursgenoteerde ondernemingen, bezien vanuit de interim praktijk? We bespreken drie belangrijke voorstellen.

De rol van de aandeelhouders

De Monitoring Commissie doet een aantal voorstellen om de betrokkenheid van en de dialoog met aandeelhouders versterken. In de meeste mkb-bedrijven zijn de lijnen tussen de aandeelhouder en de vennootschap(pen) al heel kort. Vaak is de aandeelhouder tevens algemeen directeur, bij familiebedrijven hebben aandeelhouders soms zitting in de directie en/of in de raad van commissarissen en private equity wil meestal graag zicht houden op de investering, bijvoorbeeld vanuit een zetel in de rvc.

Betrokkenheid voordeel én valkuil

In die gevallen is het juist moeilijk om de belangen van de aandeelhouder en die van de directie gescheiden en zuiver te houden. De nauwe betrokkenheid van de aandeelhouder(s) is een voordeel, maar kan ook een valkuil zijn. Een onafhankelijk samengestelde raad van commissarissen kan een belangrijke rol spelen bij het scheiden van die belangen. De code biedt goede richtlijnen voor het samenstellen en effectief functioneren van de raad en het samenspel met de directie.

Time-out bij eisen aandeelhouders

De Monitoring Commissie wil de ‘responstijd’ handhaven: de mogelijkheid van een time-out van 180 dagen als een aandeelhouder gevoelige zaken wil agenderen, zoals een strategische kwestie, het ontslag van een bestuurder of andere kwesties waarbij aandeelhouders vergaande zeggenschap eisen. Vorig jaar is daarnaast een wettelijke bedenktijd van 250 dagen ingevoerd, maar die geldt alleen voor vijandige overnames en wanneer een aandeelhouder een bestuurder of commissaris wil ontslaan en/of een eigen voordracht wil doen.

Bij conflicten tussen aandeelhouders en management zal bij niet-beursgenoteerde ondernemingen niet snel gebruikgemaakt worden van de responstijd of de wettelijke bedenktijd. Maar het kán wellicht wel, om beide partijen de kans te geven om na te denken en niet bij de Ondernemingskamer terecht te komen, waarmee de regie verloren gaat. Tijdens het indrukken van de ‘pauzeknop’, kan een ingeschakelde interim directeur de tijdelijke rust gebruiken om orde op zaken stellen en het conflict tussen aandeelhouders en bestuur op te lossen.

Diversiteit en inclusie

De Monitoring Commissie wil diversiteit & inclusie - ingegeven door de maatschappelijke discussie - naar een hoger niveau brengen. Volgens het per 1 januari ingevoerde vrouwenquotum moeten rvc’s voor minstens 30% uit vrouwen bestaan. In de herziene code moet het D&I-beleid ook gaan gelden voor het bestuur en de lagen eronder en gaat dat verder dan alleen de man-vrouwverhouding. Het gaat ook om leeftijd, genderidentiteit, nationaliteit en (culturele) achtergrond.

Streefcijfers: formuleren en rapporteren

Het mkb (de grote ondernemingen) moeten volgens de per 1 januari ingevoerde nieuwe wetgeving al streefcijfers opstellen voor de verhouding van man/vrouw aan de top en jaarlijks de voortgang op het gebied van genderdiversiteit rapporten. Deze bedrijven zullen hun handen daaraan voorlopig nog wel even vol hebben. De nu voorgestelde verbreding in de code naar andere organisatieniveaus en minderheden zal op termijn echter ook in het niet-beursgenoteerde bedrijfsleven volgen.

Onze ervaring als interim directeuren is dat diversiteit & inclusie in de top een crisis kan helpen voorkomen, doordat problemen vanuit meerdere invalshoeken worden benaderd en er minder sprake is van groepsdenken. Anderzijds kan meer diversiteit ook leiden tot een moeizamer samenwerking en tijdrovender besluitvorming. Er moeten immers meer verschillende invalshoeken op één lijn worden gebracht. Dat vraagt om een sterke voorzitter van het bestuur/de directie en of de rvc, die iedereen aan bod laat komen, maar ook knopen kan doorhakken. Wellicht dat de code ook de rol van de voorzitter zou kunnen aanscherpen.

ESG en langetermijnwaardecreatie

De Monitoring Commissie stelt onder meer voor dat ondernemingen een ESG-strategie (environment, social en governance) opstellen als onderdeel van de bedrijfsstrategie, inclusief de impact op de keten, hun stakeholders daarbij betrekken en erover rapporteren.

Het mkb is minder zichtbaar dan het beursgenoteerde bedrijfsleven en heeft bovendien minder rapportageverplichtingen. Maar ook voor mkb-bedrijven is de publieke opinie steeds belangrijker geworden en is een maatschappelijke license to operate een vereiste.

Environment

De drang naar winstgevendheid heeft ook in het mkb lange tijd de boventoon gevoerd. Er heeft echter ook hier een kentering plaatsgevonden, als reactie op maatschappelijke verschuivingen en regelgeving: duurzaamheid is een belangrijker rol in de bedrijfsvoering gaan spelen. Mkb-bedrijven lopen daarin soms zelfs voorop.

De herzieningsvoorstellen van de code ten aanzien van de maatschappelijke rol van bedrijven zijn weinig ambitieus geformuleerd. Het is de vraag of deze de verduurzaming van het Nederlandse bedrijfsleven verder zullen versnellen. Het gaat eerder om een bevestiging van een al ingezette trend: maak ESG daadwerkelijk onderdeel van de strategie, betrek stakeholders erbij (en dus niet alleen de aandeelhouders) en rapporteer de voortgang. Met name op die twee laatste punten kan de code wél richtinggevend zijn voor mkb-bedrijven, ook als voorbereiding op toekomstige (Europese) regelgeving op het gebied van de impact op maatschappij en milieu.

Social

Op het gebied van sociaal beleid lopen niet-beursgenoteerde bedrijven vaak voor op de maatschappelijke discussie. Mkb-bedrijven (vooral familiebedrijven) zijn compacter, kenmerken zich door een sterke cultuur, zijn vaak medewerker- en mensgericht en doorgaans nauw betrokken bij de lokale omgeving. Ze hebben meestal geen code nodig voor een sociaal verantwoorde opstelling.

Governance

Regels voor effectief ondernemingsbestuur worden binnen het mkb nog vaak als een noodzakelijk kwaad beschouwd. Het instellen van een raad van commissarissen bijvoorbeeld wordt soms nog gezien als het binnenhalen van ‘pottenkijkers’. Mkb-bedrijven doen er echter verstandig aan hun governancebeleid aan te scherpen en de code daarbij als richtlijn te hanteren. Ze zijn gebaat bij heldere interne verhoudingen in het bestuur en de blik van buiten van ervaren commissarissen. Het ontbreken daarvan kan tot grote problemen leiden, merken we dagelijks in onze interim praktijk.

Aanscherping code had ambitieuzer mogen zijn

Kortom: de Nederlandse Corporate Governance Code is niet één-op-één toepasbaar op niet-beursgenoteerde ondernemingen, maar vormt ook voor mkb-bedrijven een relevant richtsnoer, met name voor effectief ondernemingsbestuur, de dialoog met stakeholders en het afleggen van verantwoording. De voorstellen voor herziening scherpen de code verder aan, maar hadden op maatschappelijk gebied ambitieuzer mogen zijn om de duurzame opstelling van Nederlandse mkb-bedrijven te helpen versnellen.

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Governance Update.