De coronacrisis heeft maatschappij en bedrijfsleven volledig ontwricht. De gevolgen daarvan zullen nog vele jaren voelbaar blijven, ook nu de lockdown steeds verder versoepeld wordt. Directies van bedrijven worstelen met vraaguitval, beheersing van de liquiditeit, personele consequenties en aanpassing van de processen aan de anderhalvemetersamenleving. Kortom, ze zijn bezig met overleven en daarmee primair gericht op het veiligstellen van de continuïteit op korte termijn door het nemen van concrete maatregelen. Logisch en begrijpelijk, aldus vennoot Philippe Smit, die in de loop der jaren als interim directeur al heel wat bedrijven door zwaar weer heeft geloodst. Een crisis brengt echter ook een aantal mìnder tastbare uitdagingen met zich mee, is zijn ervaring. ‘Welke impact heeft de huidige crisis bijvoorbeeld op de merkbeleving en de reputatie van het bedrijf en hoe kunnen deze beschermd of juist versterkt worden?’
Maatschappelijke veranderingen
Om alle uitdagingen te overzien moet ook naar andere zaken gekeken worden dan alleen financiën of processen, aldus Smit. Daarnaast moeten directies volgens hem nu al nadenken over de lange termijn en ver vooruitplannen: de verwachting is immers dat de coronacrisis zal leiden tot een economische neergang die meerdere jaren gaat duren. Verder zet de crisis maatschappelijke veranderingen in gang, die nieuwe strategische vragen opwerpen. Smit: ‘Directies moeten dus tegelijkertijd gericht zijn op de tastbare én op de minder tastbare gevolgen van de crisis, op de korte termijn én op de lange termijn. Crisismanagement is vandaag doen wat nodig is om ervoor te zorgen dat het bedrijf morgen nog bestaat, maar ook alvast vooruitkijken naar óvermorgen.’
Sociaal-culturele trends vertalen naar strategische inzichten
Welke ontwikkeling zullen maatschappij en bedrijfsleven de komende jaren doormaken en hoe kunnen bedrijven daar nu al op inspelen, om straks beter uit de crisis te komen? Over die vraag gaat Smit in gesprek met Kees Elands en Michiel Zonnevijlle van trendadviesbureau TrendsActive. Het puur en alleen hanteren van economische modellen schiet tekort om de post-corona samenleving te schetsen, stellen Elands en Zonnevijlle. Zij benaderen de vraag naar de impact van de crisis liever vanuit menselijk perspectief. Hun overtuiging: bedrijven kunnen alleen relevant blijven in een veranderende samenleving als hun leiders het gedrag en de behoeften van mensen begrijpen en daar met hun merken en organisatie op aansluiten. TrendsActive brengt de verschuivingen in maatschappelijke behoefte- en gedragspatronen in kaart met behulp van disciplines als psychologie, antropologie en mediawetenschappen. Dat heeft geresulteerd in een model met sociaal-culturele trends, die vervolgens kunnen worden vertaald naar strategische inzichten voor de lange termijn. Uit een analyse naar de impact van de coronacrisis blijkt dat een tiental menselijke gedragingen die ten grondslag liggen aan de trends zich momenteel sneller en sterker manifesteert (zie kader onderaan dit artikel).
Philippe Smit: De crisis fungeert dus als een vergrootglas, waardoor onderhuidse ontwikkelingen in de samenleving beter waarneembaar zijn?
Michiel Zonnevijlle: ‘Dat klopt. In tijden van grote onzekerheid komen onderliggende trends eerder bloot te liggen, zo bleek ook bij eerdere crises. De coronacrisis leidt niet tot een plotselinge verandering in het menselijk gedrag, zoals soms wordt gedacht, maar zorgt wel voor een versterking van trendmatige verschuivingen in maatschappelijke behoeftepatronen die al een aantal jaren gaande zijn en bepalend zijn voor de toekomst. Dat is een langjarig proces, waarin we nu tijdelijk een versnelling zien.’
Smit: Om welke maatschappelijke behoeften gaat het?
Kees Elands: ‘De trend die het sterkst naar voren kwam in onze analyse naar de impact van de crisis is de zoektocht naar betekenis. In deze onzekere tijd en door de confrontatie met ziekte en dood gaan mensen meer nadenken over de grote levensvragen: Wat is nu écht belangrijk in dit bestaan? Waar ben ik mee bezig? Wat zijn we als mensheid aan het doen? Mensen krijgen meer behoefte aan zingeving. Hun mentale welzijn is door de crisis onder druk komen te staan, ze zoeken houvast. Ze zijn ook meer waarde gaan hechten aan verbinding met anderen, als reactie op lockdown en zelfisolatie. Ook de behoefte aan spiritualiteit is belangrijker geworden: hoe zouden we de afgelopen maanden zijn doorgekomen zonder bijvoorbeeld muziek? De tweede trend die zich tijdens de crisis extra sterk manifesteerde is de verschuiving in maatschappelijk vertrouwen. Mensen verwachten dat bedrijven hun steentje bijdragen aan het oplossen van de crisis en zich als werkgever en als organisatie verantwoord opstellen naar hun medewerkers en externe stakeholders. Daarnaast zien we een toename van het vertrouwen in lokale merken die zich onderscheiden in authenticiteit.’
Smit: Hoe kunnen bedrijven deze ontwikkelingen vertalen in een duurzame aanpak van de crisis, om de relevantie van hun merken en organisaties nu en in de toekomst veilig te stellen?
Zonnevijlle: ‘Sommige bedrijven reageren opportuun op de coronacrisis. Ze grijpen de situatie aan om zich te profileren als een maatschappelijk verantwoord bedrijf of merk, terwijl ze dat in werkelijkheid niet zijn. Mensen prikken daar meteen doorheen. Zo moest McDonald’s Brazilië een campagne voor social distancing afblazen, na kritiek dat de hamburgerketen goedkoop probeerde te scoren en medewerkers onderbetaalde. Mensen hadden verwacht dat het bedrijf maaltijden zou doneren en hun drive troughs ter beschikking zouden stellen als testlocaties. Taxibedrijf Uber is een ander voorbeeld: het bedrijf bood pas acht weken na het begin van de crisis aan om mensen met vitale beroepen gratis te vervoeren. Bovendien staan mensen kritisch tegenover de arbeidsomstandigheden bij het bedrijf. Alleen authentieke bedrijven die hun medewerkers, klanten en leveranciers goed behandelen worden nu geloofwaardig gevonden. Traditioneel keken bedrijven voor hun purpose vooral naar de buitenwereld. De crisis heeft duidelijk gemaakt dat ook de interne sociale kant, goed werkgeverschap, aan belang heeft gewonnen en een sine qua non vormt voor maatschappelijk vertrouwen en een duurzame reputatie.’
Elands: ‘De reactie tijdens de coronacrisis moet dus naadloos aansluiten bij de purpose en waarden die de organisatie ook daarvoor al hoog in het vaandel had staan. Dat moet consistent zijn met het getoonde gedrag. Leiders moeten hun medewerkers tijdens deze crisis faciliteren, bijvoorbeeld bij het bewaken van een goede work/life-balance tijdens het thuiswerken, of door tegemoet te komen aan de behoefte aan sociale verbinding. Zeker bij alleenstaande medewerkers, die bevattelijk zijn voor het eenzaamheidsvirus. Bedrijven kunnen ook voldoen aan de toegenomen behoefte aan spiritualiteit: ze kunnen bijvoorbeeld hun kunstcollectie voor iedereen toegankelijk maken.’
Zonnevijlle: ‘Ook een mooi voorbeeld is bierproducent Bavaria: die onderneming heeft 25.000 liter reeds geproduceerd, maar tijdens de coronacrisis onverkocht bier ingezet om handalcohol te maken, toen daar een tekort aan was. Dat past bij het sociale karakter van het familiebedrijf.’
Smit: Zien jullie de crisis niet alleen als een bedreiging, maar ook als een kans voor bedrijven?
Elands: ‘Het is ook een kans, maar wel een tijdelijke: de crisis zorgt voor de urgentie om als bedrijf direct in te spelen op verschuivende behoeftepatronen van medewerkers, klanten en andere stakeholders. Dat biedt een kans om een betere vertrouwensrelatie op te bouwen en daarmee de positie in de markt en op de arbeidsmarkt te versterken en de maatschappelijke licence to operate veilig te stellen. Maar als dat niet authentiek en consistent is met de bestaande positionering, kan de crisis juist een bedreiging vormen voor reputatie, merkwaarde en langetermijnwaardecreatie. Bovendien moet het van blijvende aard zijn.’
Zonnevijlle: ‘De versoepeling van de lockdown geeft bedrijven een twééde kans: hoe kunnen ze hun medewerkers en de maatschappij ondersteunen bij de transitie naar het nieuwe normaal? Bedrijven moeten nu ook alvast nadenken en anticiperen op de periode na de crisis. Hoe kunnen ze vanuit het wezen van hun organisatie en merk verbinding maken met de verschuiving in menselijke behoeften? De crisis laat die nieuwe gedragspatronen extra duidelijk zien, maar ook in de jaren erna zullen deze zich steeds sterker manifesteren. Die ontwikkeling zie je bij beide seksen en door alle generaties heen: van babyboomers tot en met millennials. Er wordt in de directiekamers nog vooral gekeken naar consumptiepatronen, maar daarbij gaat het om kennis áchteraf. Bedrijven hebben juist behoefte aan kennis vóóraf om te kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en daarmee hun bestaansrecht veilig te stellen.’
Elands: ‘Dat vraagt om een grotere externe gerichtheid. Veel bedrijven zijn nog steeds primair gericht op financiën en procesbeheersing, terwijl de essentie van succesvolle bedrijfsvoering ligt in het doorgronden van menselijk gedrag, zowel intern als extern. De crisis draagt hopelijk bij aan meer bewustwording daarvan.’
Smit: Zouden bedrijven vaker gedragswetenschap moeten toepassen in de boardroom om de kwaliteit van het leiderschap te versterken?
Zonnevijlle: ‘Dat zou een logische keuze zijn. Kijk naar de geschiedenis: door de eeuwen hebben grote leiders zich altijd onderscheiden door een haarfijn gevoel voor menselijke behoeften en hoe daarop het best kan worden ingespeeld. Ook en misschien wel juist tijdens een crisis.’
Smit sluit zich daar van harte bij aan: ‘Ook als interim directeur doen we vaak een beroep op inzichten uit disciplines als de gedragswetenschap om de continuïteit van bedrijven in crisis op de korte én lange termijn veilig te stellen.’
De menselijke behoeften die door de coronacrisis worden versterkt zijn geel gearceerd.
