De eerste Covid-piek lijkt voorbij. Zolang er geen medicijn of vaccin is, is de uitdaging hoe een nieuwe golf te voorkomen. Dit is dus een goed moment om lessen te trekken en de aandacht te verleggen naar de vraag hoe herhalingen te voorkomen. Er zijn wat ons betreft drie lessen die daarbij kunnen helpen.
Les één: Beschouw medische infrastructuur als kritische infrastructuur en weet hoe en waar de spullen gemaakt worden. We moeten begrijpen hoe energie, chemie, medicijnen, apparatuur en logistiek samenhangen en waar Nederland tekorten heeft of overschotten. Ter illustratie: wie zal voor de Covid-crisis hebben geweten dat isopropylalcohol (IPA) aan de basis staat van ontsmettingsmiddelen voor ziekenhuizen en een essentiële grondstof is voor de spierverslappers die patiënten op de intensive care via de beademingsapparatuur krijgen toegediend? IPA wordt in Rotterdam geproduceerd, maar voor andere medicijnen en medische hulpmiddelen bleek Europa afhankelijk van lange internationale, overbezette en dus kwetsbare aanvoerlijnen. Europa wil deze strategische afhankelijkheid terecht verminderen. Dat betekent waardeketens diverser maken én meer productie in Europa zelf organiseren. Een voorbeeld is dat Auping, Afpro en DSM en andere consortia nu in Nederland mondkapjes produceren. Mooi! De volgende ambitie moet zijn om medische hulpmiddelen te kunnen hergebruiken in plaats van nieuwe afvalbergen te veroorzaken.
Les twee: Europa moet sneller kunnen opschalen. Europa heeft een “ijzeren voorraad” aan medicijnen en medische hulpmiddelen nodig. Daar hoort bij een snel te mobiliseren productiecapaciteit. Voorraden kunnen ook “virtueel” bestaan, zolang je maar zeker weet dat je ze in een mum van tijd kunt produceren. Het zou inefficiënt en onnodig kostbaar zijn als alle 27 EU-lidstaten voor alle benodigde hulpmiddelen een eigen nationale productie zouden gaan organiseren. Een vernuftige aanpak vraagt dus om grensoverschrijdende coördinatie. We kunnen daarbij leren van de oliecrisis uit de jaren zeventig, toen de olieproducerende landen een boycot oplegden aan een aantal westerse landen, waaronder Nederland. Als reactie werd het Internationaal Energie Agentschap opgericht. Alle landen die lid werden van het IEA gingen de verplichting aan om een strategische olievoorraad van tenminste 90 dagen binnenlandse vraag aan te leggen. Al bijna een halve eeuw lang werkt dit systeem uitstekend.
Les drie is dat we als samenleving flexibel om moeten kunnen gaan met onvoorziene omstandigheden. We weten niet hoe een toekomstige crisis eruit zal zien of wanneer deze zich zal voordoen. Naast de sluimerende klimaatcrisis, valt te denken aan een volgende pandemie, geopolitieke spanningen, een handelsoorlog, uitval van het internet (als ongeluk of na een aanslag), een energiestoring, een nieuwe financiële crisis of een combinatie hiervan. Nederland heeft met o.a. de onafhankelijke planbureaus, Clingendael, diverse departementale denktanks en de Nationale Coordinator Terrorisme en Veiligheid (NCTV) voldoende potentiële denkkracht in huis om dit soort scenario’s te verkennen. Geef deze teams het mandaat om zulk werk systematisch en structureel te doen. Bedrijven kunnen daarbij helpen.
Hebben we eenmaal de Nederlandse waardeketens in beeld en onze buffers en crisis-voorbereiding op orde, dan kan ons land een uitstekende internationale partner zijn. Niet ieder land heeft zo’n goede gezondheidszorg als Nederland. Waar Nederland overschotten heeft, of technisch-logistieke kennis in huis heeft, zou Nederland andere landen kunnen helpen. Met name Afrikaanse landen kampten de afgelopen maanden met ernstige medische tekorten. In een mondiale pandemie ben je zo sterk als de zwakste schakel. Naast dat dit een humanitaire ramp is, is het dus een welbegrepen eigen belang om zwakkere landen te helpen hun schade te beperken.
De uitwerking van de genoemde lessen moet van verschillende kanten komen, zowel van de overheid, de zorgsector, het bedrijfsleven als van ons als burgers. Er zullen kosten mee gemoeid zijn. We hebben de afgelopen jaren vooral op efficiëntie ingezet en hebben nu ervaren dat je op cruciale schakels in de medische waardeketen meer reserveruimte en flexibiliteit moet inbouwen. Er ligt een flinke uitdaging. Eerdere crises hebben getoond dat we dat als land kunnen.
De auteurs schreven dit op persoonlijke titel.
Norbert Both, Hoofd Government Relations Shell Nederland en voormalig diplomaat
Robert Claasen, Vennoot Custom Management en voormalig Directeur Chemelot
Folkert Huysinga, Teamleider Productie Landelijk Consortium Hulpmiddelen