Nu het coronavirus Nederland een jaar lang in de greep houdt, nemen de discussies over de crisisaanpak van de Nederlandse regering hand over hand toe. Verschillende partijen hebben zelfs om de inzet van het leger gevraagd, een organisatie die crisismanagement als core business heeft. Over de toepasbaarheid van de krijgskunst op het bedrijfsleven zijn vele boeken geschreven. Hier beperken we ons tot de belangrijkste principes van de militaire aanpak, die ook ondernemers tijdens een crisis kunnen hanteren in hun bedrijfsvoering. In tijden van corona, maar ook in het algemeen. Daarbij leggen we tegelijkertijd de link met de rol van de interim directeur, voor wie crisismanagement immers eveneens een kernactiviteit is.
Als (interim)directeur heb ik diverse crises meegemaakt en ben ik getraind in crisismanagement, onder meer in de chemische sector. Daarnaast ben ik reserveofficier en heb ik vanuit die ervaring zicht op de principes die de militaire wereld hanteert op het moment dat zich een crisis aandient. Samen met collega-reserveofficier Yeb-Jan Joustra heb ik deze principes vertaald naar organisaties die zich in een crisis bevinden.
1 Weet een ramp van een crisis te onderscheiden
Om te beginnen is het belangrijk een onderscheid te maken tussen een ramp en een crisis. Een ramp is kortdurend en hevig, vaak met een lokaal en eenmalig effect. Een crisis daarentegen is langdurig, met regionale of zelfs mondiale gevolgen en keteneffecten op andere gebieden. Bij een ramp gaat het vaak om tactiek: hoe krijg je de situatie zo snel mogelijk weer onder controle? Bij een crisis gaat het ook om strategie: het tijdig en wendbaar anticiperen op verschillende vervolgscenario’s. De coronacrisis is een ramp voor de mensheid, maar heet niet voor niets een crisis, gezien het veroorzaken van wereldwijde schokgolven in alle sectoren en systemen.
Leiders weten het onderscheid tussen een ramp en een crisis vaak niet te maken. Ze denken dat ze worden geconfronteerd met een ramp (die hun overkomt), terwijl het in werkelijkheid gaat om een crisis. Ze reageren vooral tactisch, de focus ligt op damage control. Als dat niet blijkt te werken, wordt vaak de hulp van een interim directeur ingeroepen. Hij of zij kan de crisis onder de ramp blootleggen en naast het blussen van de brand inzetten op strategische en fundamentele verandering. Dat is immers de enige manier om de crisis succesvol aan te pakken.
Bij zowel een ramp als een crisis moet een speciale organisatie in het leven worden geroepen, omdat het managen ervan een andere aanpak vraagt dan de reguliere bedrijfsvoering. Zo’n speciaal team maakt het mogelijk om op basis van weinig informatie snel besluiten te nemen en via korte lijnen eenduidig met relevante partijen binnen en buiten de organisatie te communiceren. Mandaat en rolverdeling in het crisisteam moeten vooraf duidelijk zijn en de teamleden moeten in goede tijden getraind zijn. Als bij de start van een crisis het wiel nog uitgevonden moet worden, gaat kostbare tijd verloren.
Interim directeuren hebben een brede ervaring in crisismanagement. Ze zijn gewend om doortastend besluiten te nemen en met goede communicatie de onvermijdelijke onrust te bezweren bij interne en externe stakeholders. Daarnaast weten ze hoe snel een crisisteam met de juiste disciplines kan worden opgezet.
2 (Ver)ken het terrein
In de militaire crisisaanpak is een aantal tactische principes van belang. Laten we beginnen met het (ver)kennen van het terrein: is er omgevingsbewustzijn, zijn feiten en aannames goed gescheiden, hebben we een goed overzicht (ofwel een dashboard) waarin de belangrijkste informatie met het crisisteam gedeeld kan worden?
Een interim directeur is een betrokken buitenstaander. Hij of zij kan dus buiten naar binnen brengen, met objectieve blik de situatie in kaart brengen en deze informatie ongekleurd met het crisisteam delen. Voor het zittende management is het vaak juist moeilijk om pijnlijke waarheden onder ogen te zien, de ondeugdelijkheid van eerdere aannames te erkennen en nieuwe informatie openlijk te delen met de organisatie.
Belangrijk hierbij is het ‘battle rhythm’: het op afgesproken tijden kort en gestructureerd doornemen van de informatie en te nemen acties. Die bijeenkomsten zullen vaker plaatsvinden dan tijdens de normale bedrijfsvoering: het crisisteam moet immers bovenop de gang van zaken zitten om snel te kunnen handelen of bijsturen. Zoals gezegd, moet het crisisteam over een helder mandaat beschikken om de benodigde maatregelen te kunnen nemen.
Na het aantreden van de interim directeur is vaak vanaf de eerste dag het battle rhythm hoorbaar in de organisatie: informatieverzameling, besluitvormingsprocessen en vergaderdiscipline en -frequentie worden aangescherpt om snel en effectief te kunnen opereren, soms verdedigend, soms aanvallend. We kennen uit oorlogsfilms allemaal het beeld van de generaal die zich met zijn team over een landkaart buigt om over de troepenbewegingen te beslissen. Ook de directie- of bestuurskamer van een bedrijf moet in crisistijd gaan lijken op zo’n militair hoofdkwartier.
3 Wees sterker dan de tegenstander: focus en doorzettingsvermogen
Als tot actie wordt overgegaan, moet de organisatie sterker dan de tegenstander zijn en superieure vuurkracht hebben. Met andere woorden: doel bepalen, richten en focus instellen, voldoende capaciteit inzetten én doorzetten. Compromissen werken niet in crisissituaties, omdat de situatie snel onder controle moet worden gebracht.
Het zittende management vindt het vaak moeilijk om afstand te nemen van het tot dan toe gevoerde beleid en voluit te kiezen voor een nieuwe tactiek. Een interim directeur is niet belast met het verleden en kan zich onafhankelijk opstellen: hij of zij kan dus adequaat ingrijpen en doorpakken.
4 Zorg voor draagvlak
Tijdens een militaire actie, moet het crisisteam tegelijkertijd zorgen voor vuur en beweging. Met andere woorden: als een deel van de eenheid vuurt, geeft dit een ander deel van de eenheid kans om te bewegen. Vertaald naar bedrijven in crisis: zorg voor draagvlak in de gehele organisatie, want dat geeft de medewerkers in de frontlinie de kans om in actie komen en ‘rugdekking’ te krijgen van collega’s in de backoffice.
Een goede interim directeur weet mensen mee te krijgen in de strijd tegen een gemeenschappelijke vijand. Ook hier is crisiscommunicatie uitermate belangrijk, ook voor een soepele afstemming tussen lijn en staf en tussen de verschillende afdelingen in de organisatie.
5 Beding/Geef vrijheid van handelen
Ook van groot belang is vrijheid van handelen: mocht de situatie anders zijn dan verwacht of snel veranderen, dan moet het crisisteam autonoom met een plan-B in actie kunnen komen, zonder last of ruggespraak. Een interim directeur houdt dus altijd alternatieve scenario’s en ‘manschappen’ achter de hand voor onverwachte situaties. Optimisme is een gevaarlijke eigenschap tijdens een crisis, beter is: Prepare for the worst, hope for the best!
6 Selecteer goede commandanten
Cruciaal is de rol van de commandant, degene die uiteindelijk de besluiten neemt. In een crisisteam zitten experts om te adviseren, maar dat is iets anders dan besluiten nemen: die verantwoordelijkheid ligt bij de commandant. Een commandant moet ook de mentale weerbaarheid van zijn team in de gaten houden en die van zichzelf: rust uitstralen is een belangrijke eigenschap in crisistijd. Dat vraagt om het incalculeren van een tijdige wisseling van de wacht en voldoende slaap in het crisisregime, want vermoeidheid leidt tot slechte beslissingen. Een ander belangrijk inzicht: niet iedere goede leider is ook een goede crisisleider. Vooral in operationele afdelingen bevinden zich vaak goede crisisleiders.
In kleinere organisaties vervult de interim directeur soms zelf de rol van commandant. In grotere organisaties kan de objectieve blik van de interim directeur helpen bij het herkennen en selecteren van de mensen die in crisistijd het best de rol van commandant kunnen spelen, dwars door de bestaande hiërarchie heen.
7 Schakel tijdig van tactisch naar strategisch crisismanagement
De geschetste tactische principes gelden zowel voor een ramp als een crisis, maar de laatste heeft langdurige en ingrijpende impact op de organisatie en de omgeving. Zeker in bedrijfsketens kunnen bepaalde effecten ‘vertraagd’ binnenkomen. Een tactisch ingesteld team kan een crisis van deze omvang onvoldoende beheersen. Daarvoor moet een crisisteam met strategisch inzicht in het leven worden geroepen.
Een interim directeur is gewend om vooruit te kijken en hanteert een breed perspectief om toekomstige dreiging voor te zijn. Dat betekent niet alleen kijken naar klanten en leveranciers, maar ook naar de klanten van de klanten en de leveranciers van de leveranciers en zo nodig nóg verder. Tijdens de coronacrisis bijvoorbeeld, passen daarbij vragen als: Begrijpen we de dynamiek in de keten? Als de economie nog langer in lockdown blijft, wat betekent dat dan voor ons bedrijf, ook als we zelf nog door kunnen produceren? Is er nog wel een markt? Zijn de voorkeuren inmiddels veranderd? Met welke nieuwe concurrenten worden we straks geconfronteerd?
8 Anticipeer op strategische scenario’s
Het voordeel van effecten op langere termijn is dat we ons erop kunnen voorbereiden door strategische scenario’s uit te werken. Vaak vraagt dat om een fundamentele koerswijziging: een nieuw businessmodel, portfoliokeuzes, organisatieaanpassing en cultuurverandering. Een interim directeur kan het bedrijf niet alleen helpen overleven tijdens de crisis, maar anticipeert tegelijkertijd op de periode daarna.
9 Wees als leider crisisbestendig
Zowel op tactisch als strategisch niveau geldt: het beste plan en de beste uitvoering kunnen om zeep geholpen worden door een gebrek aan goede crisiscommunicatie. We kunnen het niet genoeg benadrukken. Ondanks het gebrek aan goede informatie tijdens een crisis moeten er snel beslissingen worden genomen. Het is dan van belang om bij de feiten te blijven en duidelijk aan te geven wat je nog niet weet (en wat je daaraan gaat doen). Een ander belangrijk punt voor crisisbestendig leiderschap is mensen perspectief blijven geven, om het moreel van de troepen op peil te houden in uitdagende omstandigheden. Zeker als de crisis langer duurt dan verwacht. En dat is vaak het geval, zoals we uit onze interim praktijk weten.
10 Kom tijdig in actie
In elke crisis blijkt dat organisaties die beter voorbereid zijn en vooral tijdig in actie komen, met toepassing van bovenstaande principes, de beste overlevingskans hebben. Graag nodig ik u uit om de aanpak van de regering van de coronacrisis in Nederland eens langs deze meetlat te leggen. Maar belangrijker nog: is uw eigen organisatie ingericht op adequaat crisismanagement en met scenarioplanning voorbereid op een toekomst na corona? Zo niet, dan wordt het misschien tijd om de bestuurskamer van uw bedrijf in te richten als hoofdkwartier voor een strategische operatie, die met militaire precisie wordt uitgevoerd.