De situatie
Het lukt een Amerikaanse machinebouwer met drie dochterondernemingen in Nederland maar niet om grip te krijgen op het gebrek aan samenwerking en de conflictueuze relatie tussen haar Nederlandse vestigingen.
De drie bedrijven werken allemaal aan hetzelfde product, waarbij de verkoop en engineering in Brabant zit, de productie in Twente en de programmeurs/service in Limburg. De vestigingen liggen niet veel meer dan een paar uur rijden van elkaar. Voor Amerikaanse begrippen is dat om de hoek, in Europa moet je op die afstand echter al snel rekening houden met cultuurverschillen. De cultuur is in Brabant toch echt anders dan in Twente of Limburg. Het is dan ook verstandig om dat in je achterhoofd te houden bij het aansturen van de Nederlandse dochters. De Amerikaanse moeder begrijpt echter niets van de cultuurverschillen tussen Europese landen en regio’s en snapt dus ook niet waarom de drie bedrijven zo met elkaar ruziën.
In de afgelopen jaren heeft het bedrijf al verschillende managing directors versleten. Er is echter een constante factor (naast een uitstekend team medewerkers): een zeer dominant hoofd Verkoop, een Brit. Nóg een nationale cultuur om rekening mee te houden dus.
Na jaren van verliezen, waarbij de Amerikaanse moeder steeds weer nieuw geld in de onderneming heeft gepompt, zijn de Europese bedrijven het normaal gaan vinden dat er geld uit Amerika komt. De Amerikaanse CEO komt nu zelf om de twee weken naar Nederland om orde op zaken te stellen. Ook dat heeft geen succes, de CEO begrijpt niet waarom niemand doet wat hij opdraagt. Alleen met het Britse hoofd Verkoop heeft hij goed contact, die begrijpen elkaar wel.
De opdracht
Uiteindelijk heeft de Amerikaanse moederorganisatie genoeg van de problemen bij de Europese dochters: de stekker moet uit. Dat is de opdracht die de interim directeur meekrijgt: het sluiten van de drie vestigingen. De interim directeur werkt echter liever aan een ander scenario, waarmee de bedrijven in afgeslankte vorm een nieuwe toekomst tegemoet kunnen zien en werkgelegenheid behouden blijft.
De aanpak
De interim directeur gaat eerst eens goed luisteren naar alle medewerkers in de verschillende vestigingen. Zonder vooringenomen denkbeelden over ‘Tukkers’, ‘Brabo’s’ en ‘Limbo’s’. Door de cultuurverschillen openlijk te benoemen en daarbinnen op zoek te gaan naar het gemeenschappelijke belang, haalt de interim directeur de angel uit de conflictueuze relatie tussen de vestigingen en komt de kern van de problemen bloot te liggen. Die blijkt niet gevormd te worden door de cultuurverschillen, maar door een fundamenteel verschil van inzicht over de strategie en de organisatie. Dat kwam alleen nooit boven tafel, doordat de medewerkers in de vestigingen niet meer naar elkaar wilde luisteren, als gevolg van onderlinge achterdocht en vooroordelen.
Het verschil van inzicht tussen de vestigingen over strategie en organisatie vormt dus de hoofdoorzaak van de aanhoudende conflicten en de gebrekkige samenwerking. Verkoop vindt dat Engineering en Productie maar moeten maken wat zij verkopen, ook als dat afwijkt van de standaardproducten. Engineering ontwerpt elke keer - onder protest - de verkochte wijzigingen en Productie probeert de nieuwe aanpassingen vervolgens zo goed mogelijk te verwerken. Dat leidt echter weer tot fouten, kostenoverschrijdingen en vertragingen, wat vervolgens weer tot verwijten van Verkoop leidt.
Die negatieve spiraal moet doorbroken worden. De interim directeur overtuigt de Amerikaanse moeder dat de medewerkers van de drie vestigingen in Nederland prima kunnen functioneren als er maar een strategie en werkwijze komt waar iedereen achter kan staan. De oorzaak van de onderlinge conflicten én de aanhoudende verliezen wordt dan immers bij de wortel aangepakt.
De implementatie
De interim directeur maakt een transformatieplan. Allereerst moet er een einde komen aan de vele varianten in het productaanbod. Daarmee worden de kosten voorspelbaar en kunnen Productie en de toeleveranciers zich concentreren op het steeds efficiënter produceren van dezelfde modules. Om dit alles mogelijk te maken wordt met Verkoop eerst een analyse gemaakt: aan welke functies heeft het grootste deel van de klanten behoefte? Op die manier kunnen de juiste modules worden gedefinieerd. Verkoop moet daarvoor wel bereid zijn tot een andere werkwijze: niet langer zonder meer op alle klantwensen ingaan, maar eerst goed met de klant afstemmen aan welke behoefte de gevraagde productvariant moet voldoen en of hieraan ook tegemoet gekomen kan worden met bestaande modules. In de praktijk blijkt dat in 90% van de klantvragen mogelijk te zijn.
Het transformatieplan van de interim directeur omvat ook het afslanken van de productie door het uitbesteden van de modules bij gespecialiseerde toeleveranciers. Ook wordt de engineeringsafdeling verkleind: zonder al die klantgebonden aanpassingen zijn veel minder engineeringsuren nodig.
De interim directeur besteedt veel tijd en aandacht aan het creëren van draagvlak voor de nieuwe koers en het transformatieplan bij de drie vestigingen. Het Britse hoofd Verkoop beschouwt de nieuwe formule echter als een te grote beperking van zijn vrijheid en besluit te vertrekken. Aanvankelijk is iedereen bang dat zijn vertrek een aderlating voor het bedrijf betekent. In de praktijk blijkt echter dat degenen die achterblijven juist opbloeien en de ruimte krijgen om de nieuwe werkwijze met succes bij de klanten over te brengen.
De klanten zelf zien ook al snel het voordeel van de nieuwe werkwijze: de bestelde machines komen op tijd en bevatten geen productiefouten meer. Bovendien kunnen de machines sneller in bedrijf worden gesteld, omdat de programmatuur niet steeds opnieuw hoeft te worden aangepast. Ook de engineers zijn blij met de nieuwe aanpak. Zij kunnen nu werken aan nieuwe functies, zonder steeds weer de hete adem van de deadline van orders in hun nek te voelen.
Het resultaat
Een jaar later is het bedrijf er weer helemaal bovenop. Met een heldere strategie en werkwijze blijken de cultuurverschillen tussen de vestigingen geen enkel probleem meer te vormen: de conflicten zijn opgelost, de samenwerking verloopt inmiddels als een geoliede machine.
De interim directeur is in staat gebleken door goed luisteren en te schakelen tussen de verschillende culturen het werkelijke probleem boven tafel te krijgen en de medewerkers in alle vestigingen en organisatielagen mee te krijgen in de nieuwe koers.
In plaats van dieprode cijfers boekt de Europese organisatie positieve resultaten: door minder foutkosten, minder engineeringsuren en minder garantiekosten. De belangrijkste winst is echter de sterk toegenomen tevredenheid bij zowel klanten als medewerkers. Het Amerikaanse moederbedrijf is eveneens tevreden. Ook een aantal jaar later draait het bedrijf nog steeds volgens de nieuwe formule, tot volle tevredenheid van alle stakeholders.