Debriefing Derk te Bokkel

Derk te Bokkel verliet Custom Management onlangs om de groei van zijn eigen bedrijf te managen. Hij blikt terug op zes jaar crisismanagement als interim-directeur: ‘Veel ondernemers onderschatten de risico’s.’

Debriefing Derk te Bokkel

De terugblik van oud-vennoot Derk te Bokkel:   

‘Je maakt je sterk voor de continuïteit van het bedrijf’

Toen Derk te Bokkel zich ruim zes jaar geleden aansloot bij Custom Management viel hij volgens eigen zeggen ‘met zijn neus in de boter’. Hij kon direct aan de slag bij een industrieel bedrijf, waar net een lid van de raad van bestuur per direct op non-actief was gesteld en de interne opvolger nog niet beschikbaar was. Een overbrugging in leiderschap dus, maar de interim-opdracht was veel méér dan dat. De betrokken divisie had behoefte aan structuur, orde en rust en moest de omslag maken van een decentrale aansturing naar een matrixorganisatie. En dan was er nog een bedrijf in Duitsland dat niet goed liep en in de centrale projectorganisatie geïntegreerd moest worden.

Een kolfje naar de hand van Te Bokkel: zijn roots liggen in de industriële sector (zo vervulde hij managementfuncties bij onder meer Shell en Stork). Daarnaast heeft hij veel ervaring met herstructureringen en procesmanagement en woonde en werkte hij jarenlang in Duitsland. Daardoor kent hij de Duitse cultuur door en door en beheerst hij de taal als een native speaker. Na Vanderlande volgden andere opdrachten als crisismanager bij industriële bedrijven in de problemen: de rode draad in de interim-opdrachten die Te Bokkel voor Custom Management uitvoerde. 

Waar worstelen de meeste bedrijven mee?

‘Veel ondernemers onderschatten de risico’s. Ze zijn vooral bezig met het opbouwen van het bedrijf en het genereren van omzet. Daardoor hebben ze vaak geen aandacht voor de financiële planning of onderschatten ze de technische risico’s. Bovendien zijn ze vaak sterk persoonsgericht in plaats van systeemgericht. Ze vertrouwen blindelings op de informatie die managers en medewerkers geven over omzet, cashflow of KPI’s. Tot er ineens geen geld meer op de rekening staat. Je hebt dus iemand met verstand van zaken nodig die verifieert of de rapportages wel kloppen en die durft in te grijpen als het niet zo is. Daar ligt de meerwaarde van een interim-manager: je hebt geen historie in het bedrijf en je kunt dus onafhankelijk zijn. Bovendien heb je eerder met dat bijltje gehakt, dus je kunt snel door verhalen van mensen heen prikken, of hun spelletjes doorzien.’

Je hebt ook veel ervaring in het buitenland. Welke uitdagingen ben je bij internationaal actieve bedrijven tegengekomen?      

‘Het managen van een multinationale onderneming brengt een enorme complexiteit met zich mee. Ook dat wordt vaak onderschat. Op afstand van het hoofdkantoor ontwikkelen zich vaak eigen koninkrijkjes. Het lokale management domineert niet alleen de operationele gang van zaken, maar ook de financiële besluitvorming en rapportage. Zo’n dominante lokale bestuurder blijkt vaak a single point of failure: als er één ding misgaat, gaat meteen álles mis. Je hebt bij buitenlandse vestigingen dus meerdere mensen nodig op wiens communicatie je kunt vertrouwen. Als interim-manager kijk je in eerste instantie vooral of onderliggende processen en activiteiten matchen met de cijfers en de rapportages daarover en ben je alert op toekomstige risico’s. Zo zag ik tijdens mijn stationering bij de buitenlandse vestiging van een bedrijf dat een goede administratieve structuur ontbrak. Lopende contracten en facturering voor meerwerk waren bijvoorbeeld niet dichtgespijkerd. Ik voorzag dat dat binnen een half jaar voor grote problemen zou kunnen zorgen. Dat zie je alleen maar als je op locatie bent, de situatie zelf in ogenschouw kunt nemen en de sfeer en cultuur kunt proeven.’

Ging je als interim-manager te werk via een standaardaanpak, of vereist elke organisatie maatwerk?

‘Elke interim-opdracht vraagt om maatwerk. De complexiteit die je aantreft is altijd groter dan je met een standaardaanpak of checklist kunt oplossen. Ik heb de manier van werken van Custom Management dan ook altijd zeer waardevol gevonden. Je kunt als interim-manager specifieke situaties en risico’s bespreken met je collega’s en gebruikmaken van hun brede expertise, dwars door de conjuncturele golven heen: krimp, maar ook groei. Dat zorgt ervoor dat je bij een opdracht niet alleen staat. Stel dat een onderneming zich op de rand van een faillissement bevindt: hoe stel je dan de belangen van het bedrijf veilig en kun je tegelijkertijd voorkomen dat je team of jijzelf als interim-manager aansprakelijk wordt gesteld? Het is fijn om zulke dilemma’s te kunnen delen. Naast expertise, staat het model van Custom Management garant voor rust en professionaliteit. Er wordt gewerkt met schaduwmanagers. Die helpen je bij het bewaren van de gewenste afstand en de rust door regelmatig te analyseren hoe het loopt, waar de grootste spanningen zitten en hoe je daarmee kunt omgaan. Dat voorkomt dat je je bij een opdracht laat meeslepen door de turbulente gang van zaken.’ 

Welke stijl hanteerde je als interim-manager?

‘Ook daarin heb ik me altijd thuis gevoeld bij de filosofie van Custom Management. Je bent als interim-management geen slager, je staat in essentie voor de continuïteit van het bedrijf. Belangrijk is dat je de mensen achter je weet te krijgen. Je kijkt dus eerst om je heen: met wie kun je werken, wie heeft cruciale informatie? Soms zijn personele wisselingen onvermijdelijk, maar je probeert primair een zukunftsfähig team neer te zetten, dat de verandering kan dragen en voortzetten wanneer jij als interim-manager het bedrijf zelf weer hebt verlaten.’

Wat was je mooiste opdracht?

‘Bij een familiebedrijf. De oprichter liet de aandelen na aan de volgende generatie. Die werkte in het bedrijf, maar beschikte niet over de managementkwaliteiten om het bedrijf zelf te leiden en deed het aandelenpakket uiteindelijk over aan het zittende management. Het bedrijf liep echter niet in de nieuwe setting. De familie kocht de aandelen terug en nam Custom Management in de arm. Uiteindelijk viel de keuze op mij als interim-manager, misschien omdat ik ervaring heb met de spagaat tussen de mensen bij elkaar houden en lastige beslissingen durven nemen. Ik heb de familie vervolgens gecoacht bij het nemen van een aantal ingrijpende besluiten. Als interim-manager kon ik bij die opdracht de gewenste ervaring inbrengen en acteren in de rol van objectieve buitenstaander en procesmanager. Daarmee konden eindelijk knopen worden doorgehakt in een situatie waar het bedrijf al jaren op vastliep.’   

En wat was je meest uitdagende opdracht? 

‘Een project bij de vestiging van een internationaal actief bedrijf in een ver buitenland, waar ik werd geconfronteerd met een totaal andere cultuur. Het lokale management had de resultaten opgeklopt en om die reden zelfs een groot project binnengeloodst dat naderhand problematisch bleek te zijn. Daarnaast stuitte ik op historische compliance-issues. Die wilde ik afdekken, maar dat leidde tot spanningen in het team. Iedereen keek alleen naar de eigen belangen en aansprakelijkheid. Je wist ook niet wie je kon vertrouwen. Als managers of medewerkers iets zeiden, moest je je altijd afvragen: wat zit hierachter? Mensen voelden zich bedreigd: ik werd dan ook niet meer uitgenodigd voor barbecues. Ik ben in mijn vrije tijd maar veel gaan skeeleren. Ook bij de moederorganisatie kreeg ik geen steun: het management wilde de problemen liever niet horen en voorzag niet in de juiste middelen. Met passen en meten zijn de problemen uiteindelijk toch opgelost en kon het bedrijf een doorstart maken.’

Je bent nu als ceo van TB&C Hybrid Technologies, je eigen bedrijf in Duitsland, zelf aan het ondernemen. Voelt dat anders dan het interim-bestaan?

‘Nee, eigenlijk niet. Ik zie dit ook weer als een project. Ik was de afgelopen jaren al als investeerder betrokken bij het bedrijf. We zijn actief op drie continenten en groeien hard, onder meer in China en de VS. Ik wil die groei nu zelf in goede banen leiden. We willen een sleutelleverancier worden in ons marktsegment en onze grootste concurrent inhalen. Als dat gelukt is en de markt stabiliseert zich, wil ik eruit stappen en weer aan een nieuw avontuur beginnen. Wie weet, keer ik dan wel weer terug bij  Custom Management. Ik heb het uitstekend naar mijn zin gehad, met professionele collega’s, die amicaal met elkaar omgaan en elkaar actief ondersteunen met expertise en netwerk. Eigenlijk voel ik me nog steeds een interim-manager, alleen dan nu van mijn eigen bedrijf.’