Bedrijven vragen de vennoten van Custom Management Interim Directeuren vaak om tijdelijke ondersteuning als de resultaten onder druk staan en de verwachte winst, om uiteenlopende redenen, uitblijft. De opdracht wordt meestal verleend door raden van commissarissen, eigenaren/aandeelhouders of banken. De opdrachtformulering is vaak kort, maar krachtig: ’Verbeter het resultaat! Hoe u dat gaat doen, horen we graag binnen vier weken.’
Conny Westdijk Wilkes voerde in haar lange carrière als interim directeur veel turnaround-opdrachten uit. Daarnaast is ze commissaris bij verschillende ondernemingen. Hoewel de opdracht op het eerste oog simpel lijkt, is de praktijk weerbarstiger, weet ze uit ervaring: ‘Aan het niet presteren van een organisatie liggen meestal verschillende, niet-herkende, oorzaken ten grondslag.’ De mens moet altijd centraal staan in de organisatie, maar wordt door de bestuurlijke gremia, die verder van de operatie afstaan, vaak niet gezien, stelt Westdijk Wilkes. ‘Een spreadsheet interpreteren of een draaitabel veranderen is gemakkelijker dan naar mensen luisteren en ook echt iets doen met hun input. In een organisatie waarin alle aandacht gericht is op geld verdienen, wordt de medewerker ondergeschikt gemaakt aan processen en procedures.’
Parallelle werkelijkheid
In combinatie met een prestatiecultuur, een focus op kwartaalcijfers en kpi’s en de voortschrijdende digitalisering van werkzaamheden wordt medewerkers hun professionaliteit ontnomen. Ook ervaringen en gevoelens delen is in veel organisaties not done, aldus Westdijk Wilkes. ‘De medewerker raakt geïsoleerd en voelt zich niet langer verbonden met de organisatie. De eenzaamheid rukt op, maar directies, commissarissen en aandeelhouders zijn vaak alleen gericht op hun eigen belang en leven in een parallelle werkelijkheid. Ze bevinden zich in een eigen, zelfgekozen isolement, handelend vanuit hun eigen waarheid.’
Digitalisering stimuleert sturing op outcome
Westdijk Wilkes schetst drie oorzaken van het toenemende isolement dat veel medewerkers in organisaties ervaren. De eerste oorzaak is digitalisering. Het grootste deel van het werk vindt plaats achter een computerscherm. Contacten met collega’s, klanten en zakenpartners verlopen meestal via e-mail of WhatsApp. Technologie, plus de data en rapportages die hiermee worden gegenereerd, nemen de rol over van menselijke denkkracht. De rapportages worden op de agenda van het werkoverleg gezet om medewerkers te monitoren en te sturen: van het invullen van allerlei lijstjes met behaalde resultaten en procesdata, tot het bijhouden van het aantal afgehandelde telefoontjes per dag. Westdijk Wilkes: ‘Ik spreek tijdens interim opdrachten vaak medewerkers die aangeven tijdens hun werk honderden gegevens te moeten invullen in hun computersysteem, om vervolgens door het management te worden geconfronteerd met de uitkomst van hun eigen lijstjes. Niemand merkt op hoe aardig iemand is voor een collega die een slechte dag heeft, alleen de outcome telt.’
Mannelijk aangestuurde organisaties
Heather Höpfl, hoogleraar Organisatiepsychologie, noemt dit een ‘mannelijk’ aangestuurde organisatie, met obsessieve aandacht voor (financiële) indicatoren en regels. ‘Een dergelijke cultuur negeert de menselijke behoefte aan aandacht’, licht Westdijk Wilkes het gedachtegoed van Höpfl toe. ‘Niet de menselijke geest, maar meetbare indicatoren bepalen wat goed gedrag is. Zelf nadenken en daarnaar handelen is er niet meer bij. Zelfstandig beslissingen nemen wordt langzaam uitgeroeid.’
Verzakelijkte taal
Het gevolg is dat medewerkers het gevoel krijgen dat hun aanwezigheid en kennis er nauwelijks meer toe doen. Waarden als vriendelijkheid, collegiaal gedrag en de menselijke maat leggen het af tegen metingen van kwantitatieve waarden. ‘De persoonlijke geschiedenis van een medewerker, de ervaringen met een klant of de langdurige relatie met een leverancier, tellen in de systemen niet meer mee’, schetst Westdijk Wilkes de cultuur die ze in veel bedrijven tegenkomt. ‘De taal is zakelijk, vaak veramerikaanst en rationeel. De werkprocessen moeten in het systeem passen, in plaats van dat systemen de werkprocessen volgen. De gemiddelde medewerker voelt zich niet meer aangesloten, laat staan aangesproken.’
Gebrek aan privacy versterkt afzondering en eenzaamheid
De wijze waarop de werkplek is georganiseerd, vormt een tweede bron van isolement, aldus Westdijk Wilkes. De open kantoortuin vormt geen inspirerende werkomgeving voor contacten met collega’s. Alle bureaus in één ruimte, met strategisch geplaatste planten en scheidingswandjes ertussen: het leidt er juist toe dat we ons sociaal terugtrekken. We ervaren gebrek aan privacy en te veel omgevingsgeluid: we worden constant afgeleid. Medewerkers maken dan ook meer en meer gebruik van de ‘stilteruimten’ en zonderen zich daardoor nog verder af, merkt Westdijk Wilkes. ‘In plaats van hun kantoor uit te komen voor sociaal contact of overleg, sluiten ze zich steeds vaker op of werken thuis.’ Vóór de coronapandemie wezen onderzoeken al uit dat thuiswerk bijdraagt aan een gevoel van eenzaamheid, vervolgt ze. Thuiswerkers ervaren weliswaar meer vrijheid om hun tijd in te delen, maar missen hun collega’s en de informele contacten op kantoor. ‘Een gezamenlijke lunch, een praatje bij de koffiemachine en de vraag ‘Hoe was je weekend?’, zijn belangrijk voor het gevoel ergens bij te horen en persoonlijke aandacht te krijgen.’
Ook thuis minder verbinding
Een derde oorzaak van het isolement is de werkdruk, schetst Westdijk Wilkes. Veel mensen werken meer uren dan in hun contract staan en zijn daarnaast altijd bereikbaar voor hun collega’s. De grens tussen werk en privé vervaagt: er is geen tijd meer voor het gezin of een sociaal leven. Sinds de lockdown, waarin we achter de laptop aan de keukentafel zitten, is werktijd niet alleen verweven met privétijd, maar heeft het werk zelfs bezit genomen van ‘thuis’, stelt Westdijk Wilkes. ‘Om ongestoord te werken en bellen, zoeken huisgenoten privacy, zoals een werkplek op zolder of in een heringerichte kast. Mensen voelen zich daardoor ook thuis steeds vaker geïsoleerd en buitengesloten. De verbondenheid binnen het gezin raakt uitgehold en dat leidt tot eenzaamheid.’
In eigen voet schieten
Dat doet iets met onze hersenen: studies hebben aangetoond dat eenzaamheid het vermogen vermindert om je in een ander te verplaatsen of zaken vanuit een ander perspectief te bezien. Wie eenzaam is, ervaart de omgeving als onvriendelijk. Eenzaamheid maakt dat mensen zich nog verder in zichzelf terugtrekken. ‘Organisaties die groei en efficiëntie nastreven en daarbij de medewerkers vergeten, schieten daarmee in hun eigen voet’, betoogt Westdijk Wilkes. ‘Medewerkers die goed in hun vel zitten en zich met de organisatie verbonden voelen, zijn productiever en leveren betere kwaliteit. Medewerkers die zich níet gehoord voelen, zijn kwetsbaar en contraproductief voor de organisatie. Ze zien geen uitdaging, nemen geen risico’s en zetten hun talenten zeer beperkt in. Ze ontwikkelen vaak stille rancune en verongelijktheid, soms openlijke boosheid.’
Interim opdracht begint op de werkvloer
Als Westdijk Wilkes de interim opdracht ‘verbeter het resultaat’ meekrijgt, dan begint ze met het vinden van de medewerkers binnen de organisatie van wie de stem niet doordringt in directiekamers. Het zijn vaak de mensen die het uitvoerende werk doen en over de meeste kennis en ervaring beschikken. Ze weten vaak beter dan de directie waarom resultaten niet gehaald worden. In elke laag van de organisatie zijn er medewerkers die niet worden gehoord, is de ervaring van Westdijk Wilkes. ‘De directie komt niet regelmatig op de werkvloer of reageert onverschillig op problemen die medewerkers ervaren. De mensen aan de top van de organisatie staan vaak ver af van de dagelijkse realiteit op de werkvloer, maar juist zij bedenken allerlei regels en rapportages die de kwaliteit en het werkplezier van medewerkers ernstig hinderen. Soms gebeurt dat vanuit de beste bedoelingen, maar soms is die regel- en rapportagedrift ook puur en alleen ingegeven door de wens om de targets te bereiken, vaak opgelegd door de board of de banken.’
Organisatieharkje moet op de schop
Westdijk Wilkes inventariseert in haar interim opdrachten als eerste de governance- en organisatiestructuur en de heersende cultuur. ‘We maken ons tegenwoordig drukker als het digitale netwerk eruit ligt dan wanneer een halve afdeling ziek is. Praat met medewerkers, luister met aandacht: dus uít die telefoon. Dat appje kan wel wachten en die e-mail ook.’ Het wegnemen van eenzaamheid bij medewerkers vereist een radicale omslag, aldus Westdijk Wilkes: het ‘organisatieharkje’ moet dus op de schop. Dat vraagt om het (opnieuw) organiseren van werk rondom vakmanschap en professionaliteit van medewerkers, het versterken van verbinding door mensen te laten werken in teams die zelf verantwoordelijk zijn voor de manier waarop ze resultaten realiseren, het sturen op basis van vertrouwen en mensen laten ervaren welke betekenisvolle bijdrage ze kunnen leveren.
Taalgebruik veranderen
Ook het taalgebruik in de organisatie moet veranderen, stelt Westdijk Wilkes: ‘Vermijd termen als LLI/I (Lost Labour through Illness or Injury), headcount, payroll: het gaat om mensen! Ook al is het bedrijf beursgenoteerd en gericht op internationaal zakendoen: op de werkvloer spreekt men over het algemeen Nederlands. Voorkom ‘vreemd’ taalgebruik als outcome, performance, upscalen, outsourcen en onboarding. Spreek in plaats daarvan over wat medewerkers kunnen betekenen. Hoe je de organisatie kunt veranderen of verbeteren om kwaliteit te kunnen leveren, als er meer klanten komen. Hoe medewerkers concreet kunnen bijdragen aan het gewenste resultaat. Voor welk werk je welke mensen kunt inzetten om werkdruk te vermijden en verzuim te voorkomen.’
Feminiene waarden
Westdijk Wilkes pleit voor een meer feminiene cultuur, die is gebaseerd op sociale vaardigheden en op normen en waarden als loyaliteit, vrijheid van meningsuiting, openheid, respect en integriteit. Ze wijst naar landen met een vrouwelijke leider: deze zijn bewezen succesvoller in het managen van crises. Landen waarin individualisme en machtsongelijkheid geen onderdeel uitmaken van het culturele waardenpatroon, kiezen sneller voor een vrouw als leider. Diezelfde waarden helpen óók bij het succesvol managen van een crisis. Bovendien is het politieke landschap in landen met deze waarden vaak zo ingericht dat er open overleg kan plaatsvinden en breed draagvlak kan ontstaan: dat helpt om tot een succesvolle aanpak te komen. ‘Feminiene waarden als luisteren naar verschillende stemmen en begrip hebben voor de belangen van uiteenlopende groepen blijken cruciaal voor effectief crisismanagement’, aldus Westdijk Wilkes. ‘Het is echter niet de individuele vrouw aan het hoofd van een land (of organisatie) die het succes bepaalt, maar het op zichzelf staande feit dat een land (of organisatie) een vrouwelijke leider heeft gekozen, dat iets zegt over die waarden en medebepalend is voor het succes.’
Wegkomen uit masculiene cultuur
Om uit een mannelijk gedomineerde organisatiecultuur weg te komen, moet het management stoppen om de waarde van mensen uitsluitend uit te drukken in economische termen, vindt Westdijk Wilkes: ’Niet alleen winst en omzetgroei moeten als prestaties van het bedrijf worden aangemerkt, maar ook tevredenheid van medewerkers, een geringe uitstroom van mensen, een laag ziekteverzuim, of de manier waarop klanten de kwaliteit van de dienstverlening waarderen.’ Daarbij moet ook gekeken worden naar de governance: ‘Een mannelijk directieteam dat rapporteert aan een board die uitsluitend uit mannen bestaat, helpt niet om de kwaliteit van de besluitvorming te verbeteren. Ondanks de vele inspanningen om de diversiteit te verbeteren, is de top van veel bedrijven nog steeds te eenzijdig samengesteld.’ Overigens betekent dit volgens Westdijk Wilkes niet dat feminiene waarden beter zijn dan masculiene waarden. ‘Het gaat om een gezonde mix, om de juiste balans.’
Duurzame resultaatverbetering
En hoe zit het nu met die simpele opdrachtformulering? Is die net zo simpel tot een goed einde te brengen als de opdracht is verwoord? ‘Als interim directeur weet je uit ervaring dat er altijd meer aan de hand is’, antwoordt Westdijk Wilkes. ‘Maar we weten ook waarin de belangrijkste veranderkracht ligt: het investeren in tevreden medewerkers zal leiden tot tevreden klanten, groei en uiteindelijk tot duurzame verbetering van de resultaten. Dus met beide handen aanpakken, die ogenschijnlijk simpele opdracht, en vervolgens heel diep durven gaan voor een structurele aanpak van de onderliggende problemen’. Cruijffiaans voegt ze eraan toe: ‘Je moet als interim directeur niet alleen kijken, maar je moet het ook zíen, dan pas kun je er wat aan doen.’ Hoe reëel is het om binnen de vier gevraagde weken een herstelplan op te stellen? ’Meestal lukt dat wel’, besluit Westdijk Wilkes. ‘We handelen vervolgens op basis van voortschrijdend inzicht. Plannen kunnen onderweg worden aangescherpt, afhankelijk van de bevindingen en de voortgang. Dat is de flexibele kracht van de ervaren interim directeur.’