Eigenlijk acteerde Eline Oudenbroek altijd al als interim manager, ook toen ze managementfuncties in vaste dienst vervulde tijdens haar gevarieerde loopbaan. Vers van TU Eindhoven bekleedde ze op haar 26e meteen haar eerste leidinggevende functie. Ze was net aangetreden bij een businessunit van ingenieursbedrijf Thomassen & Drijver Verblifa, toen bleek dat deze ontmanteld en opnieuw gepositioneerd moest worden. Oudenbroek begeleidde de transitie van de unit tot een bedrijf met zelfstandig bestaansrecht. Een interim opdracht avant la lettre, waarin ze de basis leerde leggen voor haar huidige aanpak als tijdelijk directeur. ‘Als vrouw van 26 is het best een uitdaging om leiding te geven aan mensen die je opa hadden kunnen zijn. Je hebt nog niet de kennis en ervaring waarmee je je kunt bewijzen. Mijn benadering kenmerkte zich dus door goed luisteren naar mensen en samenwerking en teamvorming. Als je vervolgens resultaten kunt laten zien en het aantoonbaar beter gaat met het bedrijf, heb je mensen voor je gewonnen.’
‘Ik wil steeds iets nieuws meemaken’
Ook de andere bedrijven op haar uitgebreide cv zijn organisaties die in zwaar weer verkeerden, of voor een strategische herpositionering stonden: van de Koninklijke Nederlandse Munt (waar ze als operationeel manager de transitie van de gulden naar de euro begeleidde) tot bedrijven in de maakindustrie in verschillende sectoren, variërend van machines voor de metaalindustrie tot dentale protheses. Die variatie typeert haar: ‘Ik koos bij loopbaanstappen bewust nooit voor dezelfde branche, wilde altijd iets nieuws leren en meemaken.’ Ondanks die veelzijdigheid is er wel degelijk een rode draad: organisaties helpen bij het (her)vinden van hun toegevoegde waarde en het vormgeven van een nieuwe toekomst. Toen Oudenbroek voldoende zware klussen in het mkb tot een goed einde had weten te brengen, koos ze ervoor om daadwerkelijk als interim manager aan de slag te gaan. Die stap stelde haar in staat om de opgedane ervaring te kunnen inzetten voor opdrachten met een nog grotere mate van complexiteit.’
Waarom zijn er eigenlijk zo weinig vrouwen in het interim vak?
‘Vrouwelijke interim directeuren zijn inderdaad nog steeds zeldzaam. Om het vak goed te kunnen uitoefenen, heb je ‘eelt op je ziel’ nodig: voldoende ervaring op het juiste niveau. Daar wreekt zich het lage aantal vrouwen in boardrooms. In de techniek en de maakindustrie zijn vrouwen op bestuurlijke posities helemaal schaars. Dus zie je minder vrouwen in het interim vak. Terwijl ook vrouwen daar juist heel geschikt voor zijn: ze kunnen vaak goed luisteren, beschikken over invoelend vermogen en weten de juiste vragen te stellen. Als interim manager moet je vlijmscherp kunnen analyseren, maar ook meeveren om draagvlak te creëren. Dat vraagt om het vermogen om relaties met mensen aan te gaan en te onderhouden. Je komt als vrouwelijke interim directeur in een productieomgeving vaak ook minder bedreigend over dan een man. Dat kan helpen om snel de juiste maatregelen te nemen en de organisatie weer de goede richting op te sturen. Dat pleit dus voor meer vrouwen op interim posities.’
Waarom trekt het interim vak jou aan?
‘Bedrijven komen tijdens hun levenscyclus geregeld te staan voor de vraag: Wat nu? Ik vind het mooi om organisaties te ondersteunen bij hun zoektocht naar een nieuw bestaansrecht en dat samen met hen te helpen opbouwen, bijvoorbeeld door het vinden van een nieuwe koers, product, markt en financiering. Zeker als buitenstaander heb je vaak beter zicht op nieuwe mogelijkheden, omdat je buiten bestaande kaders kunt denken en bij veel verschillende bedrijven in de keuken hebt kunnen kijken. Vanuit die rol kun je een bedrijf helpen hervormen en van continuïteitsproblemen naar een stabiele bedrijfsvoering loodsen, zodat er weer sprake is van een nieuw perspectief en er weer geld verdiend wordt. Als interim manager kun je een bedrijf vaak sneller door een transitie loodsen dan het zittende management. Je kunt gedurfder en grondiger te werk gaan.’
Waarom koos je ervoor om vennoot te worden van Custom Management?
‘Als directeur van een mkb-bedrijf ben je best eenzaam. Je kunt de druk en de spanning die je op een eindverantwoordelijke positie ervaart met bijna niemand delen. Die eenzaamheid geldt ook voor interim directeuren. Ik was dan ook op zoek naar collega’s met wie ik goed kan sparren over opdrachten. Dat vind ik bij Custom Management. Er wordt niet gewerkt met een kaartenbak, maar met eigen vennoten, die elkaar inspireren en ervoor openstaan om van elkaar te leren. We vullen elkaar als vennoten mooi aan, dat leidt tot synergie, waarvan ook de opdrachtgever profiteert.’
De vennoten van Custom Management ondersteunen elkaar tijdens opdrachten ook als schaduwmanager. Hoe ervaar je dat?
‘Het is prettig om je plannen en beslissingen te kunnen toetsen en de onzekerheden en frustraties te bespreken, waarmee je als interim manager nu eenmaal onvermijdelijk wordt geconfronteerd. Daarbij weet je dat de vertrouwelijkheid volledig gewaarborgd is, waardoor je vrijuit kunt spreken. Ik bel regelmatig met mijn schaduwmanager en dat levert me vaak weer nieuwe inzichten op. Ook voor de opdrachtgever kan de schaduwmanager een belangrijke rol vervullen, bijvoorbeeld als extra aanspreekpunt.’
Wat doe je het eerst als je bij een bedrijf binnenkomt?
‘Natuurlijk kijk je naar de cijfers en probeer je de processen en de samenhang daartussen snel te doorgronden. Ik kijk ook altijd naar het IT-systeem, want dat fungeert zo’n beetje als de ruggengraat van de organisatie. Als het IT-systeem goed functioneert, kan iedereen aanhaken. Als het IT-systeem rammelt of ontbreekt, wordt het lastig om mensen snel mee te nemen. Daarmee heb ik meteen het belangrijkste genoemd bij transities: het draait bij interim management niet zozeer om technische beheersmaatregelen, maar om verbinding maken met mensen. Vooral als het bedrijf is vastgelopen door de cultuur en verandering van binnenuit noodzakelijk is.’
Wat is daarbij jouw eigen stijl?
‘Ik maak verbinding met mensen op alle organisatieniveaus door in hun eigen taal met hen te praten: een zestienjarige monteur van een middelgroot familiebedrijf spreek je anders aan dan de inkoper van een multinational. Dat moet je natuurlijk afgaan, het mag geen kunstje worden. Eerst luister ik en stel ik vragen. Meestal kan ik mensen vrij snel lezen. Vervolgens leg ik bevoegdheden laag in de organisatie, zodat mensen zelf verantwoordelijkheid leren nemen en dragen. Ik wil mezelf als interim manager immers overbodig maken, de medewerkers moeten het zo snel mogelijk zelf kunnen. Ik zet ook vaak mensen op net iets andere plekken, waar ze beter tot hun recht komen. Uiteindelijk probeer je zo te bereiken dat iedereen met je mee rent naar het nieuwe doel dat je met elkaar hebt gesteld.’
Hoe ga je om met weerstand?
‘Weerstand is onvermijdelijk. Vaak frustreren slechts een paar mensen het proces. Met hen ga ik één op één in gesprek. Onder de vorige directie heeft het vaak geschort aan mensen diep in de ogen kijken en dingen uitspreken. Veel directeuren vinden dat lastig, ik niet. Ik vind het juist respectvol om te kijken hoe je mensen een plek kunt geven waar ze meer toegevoegde waarde hebben. Dan zeg ik: “Ik zie je worstelen, wat kunnen we daaraan doen?” Of: “Waarom gedraag je je als een stoorzender, terwijl je met jouw capaciteiten juist nú zo’n goede rol zou kunnen spelen?” Als buitenstaander kun je dat gemakkelijker zeggen dan zittende managers. Ik ga dus op zoek naar de achtergrond van de weerstand. Zo ontstaat de juiste energie en kun je met elkaar de weg omhoog weer vinden. Ik vraag mensen ook vaak om aan mijn kant van de tafel plaats te nemen: hoe zou jíj het aanpakken? Ook en juist als de boodschap slecht is, moet je dus verbinding met mensen weten te maken. Het helpt trouwens ook als je als interim directeur gevoel hebt voor bedrijfspolitiek. Mensen denken altijd: what’s in it for me? Je moet over voldoende invoelend vermogen beschikken om daar goed op in te spelen. Je moet ook een niet te groot ego hebben. Ik heb er weinig moeite mee om de kastanjes uit het vuur te halen, waarbij ik soms lastige knopen moet doorhakken.’
Hoe ontspan je jezelf als je niet aan het werk bent?
‘Ik maak Spaanse serenademuziek, als lid van de Tunagroep van TU Eindhoven. In de Middeleeuwen reisden Spaanse studenten rond van universiteit naar universiteit. Elke faculteit had een eigen muziekgroep, een tuna, die onderweg musiceerde om in het eigen onderhoud te voorzien. Dat waren toen natuurlijk altijd mannen. Als vrouwen aan TU Eindhoven zetten we deze traditie voort als tuna feminina. We vormen een hechte groep van zowel huidige studenten als alumni, vrouwen van achttien tot zestig. We treden op bij festivals of op terrassen, laatst hebben we zelfs een huwelijksaanzoek begeleid. In het begin werden we weggehoond door mensen die vonden dat alleen mannen serenades konden brengen. Traditioneel zijn het natuurlijk liederen die een man onder het balkon van een beminde vrouw ten gehore brengt. Maar wij verbouwen de teksten gewoon een beetje en we vertolken de serenade met dezelfde passie. Als ik op mijn gitaar meespeel en meezing, ben ik alleen maar bezig met muziek maken en is het werk even heel ver weg.’