Het begin van een nieuw jaar is altijd een mooi moment voor een terugblik op de afgelopen periode. Daar komt nog eens bij dat ik langzamerhand aan het eind van een lange loopbaan als bestuurder en toezichthouder in de zorg ben gekomen. Dat leidt tot een behoefte om te reflecteren op 35 jaar bestuurderschap, waarvan 15 jaar als interim directeur. Welke grote lijnen in de ontwikkeling van bestuur en toezicht zijn waarneembaar en welke lessen zijn daaruit te trekken?
Is de wereld maakbaar?
Toen ik in de jaren tachtig van de vorige eeuw startte als (interim) bestuurder in de zorg, was het werkveld behoorlijk overzichtelijk. Het was de tijd waarin we dachten dat de wereld maakbaar was en dat alles gepland en bereikt kon worden. Als de plannen van het zorgmanagement goed waren, lag het resultaat voor het oprapen. Al snel werd echter duidelijk dat dit in de praktijk niet zo werkte: het formuleren van een heldere strategie, uitgewerkt in een gedegen plan van aanpak, bleek nog altijd noodzakelijk om als organisatie overeind te blijven.
Toenemende complexiteit
Dat werd zelfs steeds belangrijker, omdat de complexiteit van de zorgsector jaar na jaar toenam. Zorgorganisaties kregen te maken met marktwerking en toenemende specialisering, de dominante rol van de zorgverzekeraars en een overheid die hard ingreep in het zorgproces, bijvoorbeeld met de decentralisatie van de Jeugdzorg. Bovendien werden zorgorganisaties net als andere bedrijven geconfronteerd met de toenemende noodzaak tot innovatie en digitale transformatie, wat tot meer samenwerking met externe partijen noopte.
Herijking rolverdeling directie, bestuur en toezicht
De rol van bestuurders en toezichthouders werd lang niet altijd goed afgestemd op de groeiende complexiteit in de zorg. Om de achtergrond daarvan goed te begrijpen, moeten we opnieuw terug naar de jaren tachtig. Toen werd voor het eerst de discussie gevoerd over de taakafbakening en rolverdeling van directie, bestuur en toezicht in zorgorganisaties. Het aparte bestuursorgaan evolueerde in de afgelopen jaren steeds vaker naar een raad van toezicht. Het dagelijks bestuur kwam te liggen bij de algemeen directeur, die op zijn of haar beurt vaak de functiebenaming en de bevoegdheden van bestuurder kreeg. Die bestuurder moest vooral gaan besturen en mocht niet langer managen. Die rol was voorbehouden aan het operationeel management: het verbeteren van de bedrijfsprocessen en het stroomlijnen van de interne processen. De beginselen van corporate governance werden dus ook in zorgorganisaties omarmd.
Vier observaties uit de interim praktijk
Het invoeren van een andere governancestructuur is echter nog geen garantie voor goed bestuur en toezicht, vooral niet in een snel veranderende en complexe omgeving. In mijn werk als interim bestuurder in de zorg werd ik daarmee de afgelopen decennia veelvuldig geconfronteerd. Wat kwam ik tegen?
1. Verschillend referentiekader frustreert samenwerking bestuur en toezicht
Bestuurders en toezichthouders hebben elkaar hard nodig hebben en moeten goed met elkaar samenwerken, vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheid. In de praktijk schort het daar geregeld aan. Hoewel aan beide kanten van de tafel dezelfde woorden worden gebruikt, verstaat men elkaar toch onvoldoende, omdat de referentiekaders verschillend zijn.
2. Te weinig bestuurlijke ervaring in raden van toezicht
Toezichthouders staan op grote afstand van organisaties. Ze weten soms onvoldoende wat er in de organisatie speelt en hebben weinig kennis van de organisatiemechanismen en de bestuurlijke dynamiek daaromheen. Veel leden van raden van toezicht vertegenwoordigen een bepaald vakgebied: financiën, personeelsaangelegenheden of juridische zaken. Het zijn dus specialisten, terwijl juist een generalistische benadering belangrijk is voor de duiding van de complexe omgeving waarin de organisatie acteert. De bestuurlijke ervaring in de raad van toezicht was doorgaans mager in de organisaties waarbij ik als interim bestuurder betrokken was. Het vasthouden aan de hoofdlijnen in het toezicht is dan lastig.
3. Toezichthouders acteren niet op signalen uit organisatie
Raden van toezicht zijn vaak te optimistisch gestemd. Zeker als de financiële cijfers goed zijn, net als de scores op Zorgkaart Nederland en de tevredenheid bij klant en medewerker een 8 scoort. Komen er dan vanuit het managementteam en het medezeggenschapsorgaan signalen dat het op bestuurlijk gebied minder goed loopt, dan wordt dit vaak niet op waarde geschat. Zeker als er eerdere bestuurlijke perikelen zijn geweest en de raad een nieuwe bestuurder heeft aangesteld om de interne machtsbalans te herstellen, worden signalen van het tegendeel niet altijd opgepakt.
De interne stakeholders zijn vaak beperkt betrokken geweest bij de benoeming van de nieuwe bestuurder. De benoeming is dus vooral een zaak van de toezichthouders geweest en in een crisissituatie dus ook vooral hén aan te rekenen. Dat vinden leden van een raad van toezicht niet fijn: ze zijn beducht voor nieuw gedoe, extra tijdsbesteding en gezichtsverlies en houden elkaar daarmee onderling in een wurggreep. De raad grijpt niet in en koppelt geregeld zelfs niet terug naar de partijen die de signalen afgaven. Dat leidt tot wantrouwen en cynisme in de organisatie. De bewuste gremia laten het in het vervolg wel uit hun hoofd om opnieuw aan de bel te trekken.
4. Ontbreken afspraken over contact toezichthouders met organisatie
Toezichthouders houden soms ook afstand tot de organisatie omdat ze de bestuurder(s) niet voor de voeten willen lopen. Het ontbreken van duidelijke afspraken met het bestuur over de wijze, frequentie en voorwaarden van contact van toezichthouders met de organisatie, kan tot nog verdere verwijdering leiden. Dat kan weer tot gevolg hebben dat medewerkers de raad van toezicht gaan beschouwen als een orgaan voor de bühne.
One-tier board als oplossing?
De rode draad in deze observaties is een te grote afstand tussen raad van toezicht en bestuur enerzijds en tussen raad van toezicht en organisatie anderzijds. Dat geldt overigens niet alleen in de zorg, maar ook voor veel organisaties in andere sectoren. Je zou bijna gaan pleiten voor een one-tier board (bestuur en toezicht in één orgaan) om zo een nauwere betrokkenheid van toezichthouders te waarborgen. Tegelijkertijd heeft de one-tier board het nadeel dat de toezichthouders sterk ingezogen kunnen raken in de beleidsonderwerpen en het kritische geluid verstomt. Het is dan ook beter om de oplossing niet te zoeken in een andere structuur, maar in een aanpassing van de cultuur in de top van zorgorganisaties. Dat vraagt om ander gedrag binnen en tussen het bestuur en de raad van toezicht, met meer aandacht voor de zogenoemde soft skills. Wat is er nodig om de afstand - onderling en ten opzichte van de organisatie - te verkleinen?
Tips voor leden van de raad van toezicht:
-
Sla een brug naar het bestuur
De voorzitter van de raad van toezicht vervult een brugfunctie in het contact met het bestuur en vice versa. Dit contact moet volledig transparant plaatsvinden en de uitkomsten van het overleg moeten geregeld in de raad worden besproken. Stem verder referentie- en begrippenkaders met het bestuur af voor meer wederzijds begrip en een betere samenwerking.
-
Word bewust van de organisatiemechanismen en bestuurlijke dynamiek
Managementwetenschapper Donald Hambrick onderkent in een klassiek geworden artikel vijf seizoenen of fases in de zittingstermijnen van bestuurders. Na de start, waarin draagvlak wordt gecreëerd, volgt een fase van experimenteren en daarna van consolideren. Dit zijn de meest productieve fases. De vierde fase kenmerkt zich door incrementele samenhangende veranderingen. In de vijfde en laatste fase kan verveling ontstaan, kunnen besluitvormingsprocessen lang duren, is de bestuurder vooral buiten de organisatie aanwezig en stuurt hij of zij intern op macht. Dit is ook een fase waarin de bestuurder zich door zijn eigen sterke visie kan hebben vastgezet en elke vorm van creativiteit verdwijnt. Wat eerst een uitdaging was, verandert in een uitputtingsslag. Dit proces is overigens niet voor iedere bestuurder lineair. Wel neemt het leervermogen van bestuurders doorgaans na ongeveer tweeënhalf jaar sterk af.
Wees je als toezichthouder bewust van deze bestuurlijke dynamiek en de invloed daarvan op de organisatiemechanismen. Zorg voor een generalistischer blik en meer bestuurlijke ervaring in de raad: mensen die de fasering herkennen en op hun merites kunnen beoordelen. Neem de fasering ook mee in de beoordeling van de bestuur en de opvolgingsplanning.
-
Betrek interne stakeholders bij benoeming bestuur
Hambrick stelt dat toezichthouders in selectieprocedures niet kunnen beoordelen of een kandidaat-bestuurder passend voor de organisatie is, omdat ze daarvan op te grote afstand staan. Hij betoogt verder dat toezichthouders om die reden ook hun oordeelsvermogen kunnen overschatten. Dat maakt kwetsbaar: het werkt verkeerde benoemingen in de hand. Daar komt bij dat toezichthouders het vaak een zwaktebod vinden om een disfunctionerende bestuurder weg te sturen die ze zelf hebben benoemd, waardoor deze soms te lang blijft zitten.
Betrek interne stakeholders bij het selectieproces en toets hoe de organisatie het functioneren van de benoemde bestuurder ervaart. Wees alert op signalen van het MT en de medezeggenschapsraad, of informele geluiden uit de organisatie. Durf actie te ondernemen bij een falende benoeming en wees daar eerlijk over.
-
Verklein afstand raad van toezicht tot organisatie
Breng de afstand tot de organisatie terug door samen met het bestuur de spelregels te bepalen voor meer (informeel) contact van de leden van de raad van toezicht met de organisatie. Spreek bijvoorbeeld af dat toezichthouders de organisatie bezoeken, mits dat vooraf gecommuniceerd en achteraf teruggekoppeld wordt naar het bestuur. Dat maakt het ook gemakkelijker om als toezichthouder (pro)actief informatie te verzamelen, buiten het bestuur om.
Tips voor bestuurder(s)
-
Investeer in een goede relatie met de raad van toezicht
Een bestuurder die geen open relatie met zijn raad van toezicht ervaart, heeft daar behoorlijk last van bij het uitoefenen van zijn of haar rol. Het gebrek aan onderling vertrouwen sijpelt door naar de organisatie. Mensen voelen dat er een machtsspel wordt gespeeld, bijvoorbeeld omdat de voorbereiding van een vergadering van de raad van toezicht steeds onder spanning plaatsvindt, of omdat onderwerpen steeds terugkeren op de agenda.
Investeer als bestuurder in een goede relatie met de raad van toezicht: geef aan wat er wel en niet aan advisering van de raad wordt verwacht en waarom. Spreek na de vergadering met de raad duidelijk uit of deze wel of niet heeft opgeleverd wat het bestuur ervan verwachtte. Doe dat elke keer opnieuw: lastig, maar belangrijk.
-
Voer een open dialoog
Het feit dat veel leden van raden toezicht vakspecialisten zijn levert het risico op dat er een groot aantal detailvragen wordt gesteld. Soms is dat nodig, maar vaak leidt het af van de hoofdlijnen en het daadwerkelijke toezicht. Detailvragen en zeker gesloten vragen kunnen tot defensief gedrag leiden bij bestuurders. Zij hebben het gevoel dat de vragen een impliciete boodschap bevatten: we vertrouwen je niet. Durf dit gevoel als bestuurder expliciet te benoemen en informeer bij de toezichthouders naar de achtergrond van de vraagstelling.
Niet alle bestuurders hebben in een stressvolle situatie (in hun eentje tegenover vijf tot zes toezichthouders) echter de ruimte in hun hoofd om op metaniveau te acteren. Daarom moet ook de raad van toezicht nadrukkelijk de verantwoordelijkheid nemen voor het gewenste open karakter van de dialoog. Vooral de voorzitter heeft hierin een belangrijke rol: hij of zij bewaakt dat er sprake is van tweerichtingsverkeer, in plaats van een eenzijdig vraag-antwoord-gesprek. De voorzitter ziet er ook op toe dat de toezichthouders open vragen stellen, in plaats van gesloten vragen, die de discussie kunnen verlammen. Op die manier kan er daadwerkelijk een gesprek op gang komen, waarin de bestuurder dilemma’s durft te delen.
-
Stel oordelen uit
Blijf als bestuurder zo lang mogelijk weg bij het oordelen over de inbreng van de leden van de raad tijdens de vergadering en de kwaliteit van het toezicht. Luister goed, sta open voor kritiek en beoordeel deze vervolgens op inhoudelijke merites.
Hetzelfde geldt overigens voor de raad van toezicht: inventariseer eerst de feiten, doorgrond de processen, analyseer de wijze waarop een besluit tot stand is gekomen, vraag door en oordeel dan pas. Debatteer niet met het bestuur, maar voer een eerlijk en volwaardig gesprek met elkaar.
Maak ego ondergeschikt aan effectieve governance
Zowel bestuurders als toezichthouders moeten dus werken aan hun soft skills om de onderlinge kloof en die met de organisatie te dichten. Het is niet gemakkelijk om het eigen ego ondergeschikt te maken aan effectieve governance, maar het kan falend bestuur en toezicht bij (zorg)organisaties helpen voorkomen. Ondanks hun benaming zijn soft skills dus juist spijkerhard.