Commissaris versterkt rolvastheid in groeiend familiebedrijf

FAMILY GOVERNANCE
Samenspel van machten en krachten vraagt om goede regievoering

Het familiebedrijf kent een geheel eigen dynamiek. De specifieke cultuur maakt het inrichten van de juiste governance tot een uitdaging. Paul van Gerwen schetst het bijzondere krachtenspel in familiebedrijven aan de hand van de rollen in een toneelstuk, met de raad van commissarissen als regisseur.

Commissaris versterkt rolvastheid in groeiend familiebedrijf

Het eerste bedrijf

De eigenaar

We zien de zelfstandige ondernemer, die kansen ziet en bereid is om risico te nemen. Als pionier gaat hij aan de slag. In het begin speelt hij bijna alle rollen in het toneelstuk zelf. Hij fungeert als producent, regisseur, schrijft zijn eigen script en speelt lange tijd de hoofdrol. Langzaam groeit het bedrijf en volgt onvermijdelijk een cruciale beslissing: het besluit om personeel aan te nemen. Er ontstaat behoefte aan meer figuranten en de eigenaar moet een deel van zijn rollen afstaan.

De oliemannetjes of -vrouwtjes

De stap van de pioniersfase naar explosieve groei wordt vaak tot stand gebracht door een klein clubje nieuwe figuranten rondom de eigenaar. Binnen dit clubje zien we de eerste nieuwe rol ontstaan: het oliemannetje of -vrouwtje. Onbaatzuchtig en loyaal, 24 uur per dag beschikbaar, altijd alert op problemen in het bedrijfsproces en eigenlijk een beetje lid van de familie. Ze springen buiten hun verantwoordelijkheidsgebied bij en geven het spreekwoordelijke ‘drupje olie’ om de processen weer te laten lopen. Ze souffleren andere spelers, die de grip op hun tekst even kwijt zijn.

Hier schuilt direct een gevaar, omdat de afhankelijkheid van oliemannetjes of -vrouwtjes het bedrijf kwetsbaar maakt. De groei van het bedrijf is gebaat bij structuur en gedelegeerde verantwoordelijkheid, wat niet helemaal past bij het karakter van het oliemannetje/-vrouwtje. Een ander risico is dat deze ‘blauwe’ types, gekenmerkt door hun perfectionistisch en consciëntieus karakter, gevaar lopen om in een burn-out te belanden. Ze zijn dan niet meer in staat zijn om alle brandjes te blussen. Aan de ene kant is er de loyaliteit en betrokkenheid die het familiebedrijf zo succesvol maakt, aan de andere kant een drempel om de verantwoordelijkheid breder in de organisatie te borgen.

De rechterhandjes

Een andere groep figuranten zijn de ‘rechterhandjes’, die ongeacht hun hiërarchische positie een belangrijke stem in de besluitvorming hebben afgedwongen. Zij zijn niet de hoofdrolspelers, maar hebben een dominante bijrol. Voorbeelden: de financiële man, de salesmanager of de operationele manager.

De financiële man is vaak al lange tijd de rechterhand van de eigenaar en heeft hem of haar bijgestaan in alle financiële zaken en bijgedragen aan de groei van het bedrijf. De ondernemer, niet altijd financieel onderlegd, voelt zich veilig door het vertrouwen in de financiële man of vrouw: de bewaker van de portemonnee met een vaak doorslaggevende mening.

De salesmanager heeft in het groeitraject een deel van het creëren van omzet van de eigenaar overgenomen. Om groei te genereren is omzet cruciaal en een hogere omzet leidt meteen tot meer winst. De kosten zijn vanwege de kleinschaligheid onder controle. De eigenaar, die zelf ook altijd de focus op omzet heeft gehad, zal van nature partij kiezen voor de commerciële kant en versterkt de dominante positie van de salesmanager.

De operationele manager, soms gelijktijdig een oliemannetje of -vrouwtje, is degene die alles regelt. De eigenaar heeft deze manager hard nodig, omdat hij of zij trammelant oplost en zorgt dat het bedrijf niet op zijn figuurlijke ‘gat’ gaat. Vaak is er een soort haat-liefde verhouding met de salesmanager, maar er is ook het besef van wederzijdse afhankelijkheid, qua behoud van positie.

Het mikpunt

Dan is er de nieuwe medewerker, waarbij de eigenaar of een van de rechterhandjes niet overtuigd is van de kwaliteit. Hij of zij geniet korte periode het vertrouwen. Bij de eerste negatieve signalen neemt de aanvankelijke twijfel toe en vervalt de medewerker in de figurantenrol van ‘mikpunt’. Deze persoon wordt onderwerp van gesprek en elke misser leidt tot rumoer en publieke afkeur. Het lukt niet om dit negatief imago af te schudden. Opmerkelijk is dat het ‘mikpunt’ zelden direct wordt aangesproken op de tekortkomingen en afscheid nemen gebeurt bijna nooit. Er is geen dossier en de angst voor dure rechtszaken speelt een grote rol. Voor de ‘rechterhandjes’ komt de bliksemafleider ook goed uit. Fouten die door hen gemaakt worden, vallen minder op als de aandacht gericht kan blijven op het ‘mikpunt’.

Het tweede bedrijf

Het bedrijf groeit en groeit, gaat over naar een volgende generatie en de kernbegrippen korte lijnen, flexibiliteit en no-nonsens zijn moeilijker vast te houden. Er is behoefte aan innovatie, een andere cultuur, meer structuur, misschien moet het wel allemaal anders… Durft de eigenaar zijn beperkingen in te zien en de stap te nemen om op zoek te gaan naar een nieuwe hoofdrolspeler, een verandering van het script of wellicht een regisseur?

Terug naar de eigenaar

Het succes moet worden voortgezet, de continuïteit gewaarborgd en de druk neemt toe. Psychologische factoren spelen vaak een cruciale rol in de mate waarin de eigenaar zijn rol kan afstaan. Hij of zij staat immers niet meer in de spotlights en vormt geen direct aanspreekpunt meer voor de trouwe klanten. Ook kijkt de vorige generatie gespannen toe welke stappen zoon of dochter gaat nemen. Deze angst voor loslaten knaagt vanaf het eerste moment aan de eigenaar. Tevens wordt een soort persoonlijk rouwproces doorlopen, omdat hij of zij een minder belangrijke positie in gaat nemen. Een grote uitdaging om dan niet terug te vallen in de oude (hoofd)rol en vast te houden aan de rol van producer en regisseur.

De (nieuwe) hoofdrolspeler

De nieuwe hoofdrolspeler in de hoedanigheid van algemeen directeur start vol enthousiasme en krijgt aanvankelijk de vrijheid om de rol naar goeddunken in te vullen. Maar hij of zij heeft te maken met de bestaande figuranten, die elke wijziging van het script met wantrouwen zullen bekijken. Ook de eigenaar kan blijven vasthouden aan het eigen script en geeft de hoofdrolspeler te weinig kans om bij te sturen.

Dat kan leiden tot een spagaat, waarbij de directeur gevangen zit tussen zijn eigen inzichten en loyaliteit naar de eigenaar. Hij of zij heeft geen andere mogelijkheid dan het meenemen van de eigenaar op de nieuwe weg. Vooral niet te snel, soms standvastig maar vaak ook meebewegend met de worsteling van de eigenaar. Een lange tijd van intensief investeren om uiteindelijk het vertrouwen te winnen en de eigenaar de kans te geven echt los te laten.

De creatieve nieuweling

Innovatie en professionalisering van de processen is in dit stadium noodzakelijk om de markt te behouden en niet te overgroeien als bedrijf. Een speler die dan gaat deelnemen aan het stuk is de ‘creatieve nieuweling’. Men vindt ze vaak terug in de functie van R&D-manager, marketingmanager of IT- manager. Vrij van geest spelen zij hun rol op authentieke wijze en zorgen ze voor onverwachtse wendingen. De creatieve nieuweling wordt gesteund door de hoofdrolspeler, dus de andere rollen moeten zich aanpassen. Maar hun blik blijft gericht op de eigenaar als regisseur: als hij of zij zich niet kan vinden in de vernieuwing is de tweespalt geboren.

Het derde bedrijf

Als de eigenaar en de nieuwe directeur worstelen met de rolverdeling en niet kunnen komen tot een eenduidig script, wordt het tijd om een nieuwe rol te introduceren. De eigenaar kan kiezen voor een nieuwe regisseur die objectief kan bemiddelen in het proces: een raad van commissarissen. Zelf moet de eigenaar zich schikken in de rol van producer.

De (nieuwe) regisseur

De raad heeft een belangrijke functie in de beheersing van alle machten en krachten die inmiddels in het bedrijf zijn ontstaan. De raad moet, in samenwerking met de hoofdrolspeler, de producer het vertrouwen geven dat het stuk succesvol blijft, maar ook een goed samenspel creëren tussen producer, regisseur en spelers. Pas dan kan de noodzakelijke cultuurverandering binnen het groeiende bedrijf tot stand gebracht worden. Een aantal zaken kan bijdragen aan dit proces:

  • De eigenaar benoemt commissarissen of toezichthouders met competenties, waarin het bedrijf de meeste ontwikkeling nodig heeft.
  • De raad is volledig onafhankelijk om objectief te kunnen oordelen. Een te innige relatie met de eigenaar of sleutelfiguren in het bedrijf draagt daar niet aan bij.
  • De raad herkent de klassieke rollen in het familiebedrijf en ondersteunt de directeur om hen in hun waarde te laten en hun sterktes te benutten in het veranderingsproces. Hiertoe bouwt de raad met eigenaar en directie aan wederzijdse openheid en transparantie omtrent de rollen en cultuur in het bedrijf.
  • De raad heeft een luisterend oor voor zowel de eigenaar (die worstelt met het loslatingsproces), als de directeur (die worstelt met het verkrijgen van mandaat).
  • De raad loopt rond in de organisatie (zonder directielid) en praat met het tweede echelon en de ondernemingsraad om problemen in de cultuur of de onderlinge samenwerking te detecteren.
  • Tot slot: De raad geeft de eigenaar het gevoel dat hij nog steeds een deel van de regie in handen heeft.

Uiteindelijk weet de raad van commissarissen er zo voor te zorgen dat het toneelstuk een happy end krijgt.

 

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Governance Update.