Kippenvel! Dat ervaar ik steeds weer wanneer ik aanschuif bij de focusteams in de organisaties die ik als interim directeur tijdelijk ondersteun. Bij interim opdrachten is vaak sprake van verslechterende resultaten, de noodzaak van versnelde kostenreductie, onvoldoende groei van omzet, winst en marktaandeel en/of een afbrokkelend vertrouwen bij de eigen medewerkers en externe stakeholders. De organisatie verdient een nieuwe aanpak, met een heldere focus om daadwerkelijk impact te realiseren en het bedrijf een nieuwe toekomst te geven.
Van negatieve spiraal naar positieve verandering
Als interim directeur kies ik dan ook regelmatig voor de invoering van focusteams: dat helpt bij het creëren van een sterke doelgerichtheid om de negatieve spiraal bij organisaties in problemen te kunnen ombuigen in positieve verandering. Organisaties opereren bovendien in een veranderlijke, onzekere, complexe en ambigue omgeving, waarin ethische, maatschappelijke en economische vraagstukken samenkomen. Dat vraagt om een nieuwe vorm van aansturing en daarmee om een andere samenstelling van teams: multidisciplinair en wendbaar, agile, om snel te kunnen inspelen op verandering.
Suboptimale teams
Wendbaarheid en focus ontbreken vaak in de bestaande teamstructuur die ik als interim directeur bij organisaties aantref. Er is sprake van een patroon: er is een wildgroei aan projectteams, de bemensing van teams is al jaren hetzelfde, de teamomvang is in de loop van de tijd verdubbeld, doorlooptijd en tijdsinvestering staan niet in verhouding tot de geboekte resultaten, alle teamleden benoemen verschillende doelen en eindresultaten, de discussies binnen het team gaan veelal over de juistheid van de cijfers (omdat betrouwbare data ontbreken) en het senior management is niet betrokken of geeft onvoldoende sturing.
Mee-ademen met fase bedrijf
Focusteams zijn juist flexibel samengesteld en ademen mee met de fase waarin de organisatie zich bevindt en de uitdagingen die daarbij horen. De leden van het team zijn gerekruteerd uit verschillende disciplines en geledingen van de organisatie. In focusteams voelen mensen zich weer verbonden door waar het wérkelijk om gaat: er is een sterke gerichtheid op het gezamenlijke doel, klanten en resultaten, met een betrokken leider en een nieuw perspectief als aanjager. Focusteams hebben per definitie een tijdelijk karakter: als het doel is bereikt, heffen ze zichzelf weer op. Vervolgens kunnen er eventueel weer nieuwe focusteams in het leven worden geroepen om op andere prioriteiten te sturen. Met die flexibele structuur worden de hierboven geschetste valkuilen van langlopende projectteams voorkomen.
Focusteams in de praktijk
Focusteams kunnen bijvoorbeeld bestaan uit de cfo, de coo en de IT-manager. Of uit een projectleider, een businessanalist en een teammanager. Of uit een operations manager, een marketingspecialist en een IT-product owner. Of uit nóg andere disciplines, afhankelijk van het doel, de complexiteit of de fase waarin de organisatie zich bevindt. Hoe ziet de werkwijze van een focusteam eruit? Ter illustratie een voorbeeld, ontleend aan een vergadering van een focusteam uit de interim praktijk:
Collega A licht toe welke stappen er de afgelopen weken zijn gezet en tegen welke belemmeringen daarbij werd aangelopen. Ter plekke bedenken de teamleden gezamenlijk een oplossingsrichting. Collega B laat zien dat er in het kpi-dashboard twee nieuwe grafieken zijn ontwikkeld, waarmee het team het effect van verbeteracties nog beter kan volgen. De data van die morgen laten zien dat de voortgang stagneert. De teamleden stellen vast dat er andere data nodig zijn om de oorzaak te duiden. Collega C licht toe wat de acties voor de komende week zijn en welke afdelingen daarbij betrokken worden. De andere teamleden geven tips om de boodschap zo helder en persoonlijk mogelijk over te brengen aan de medewerkers. De leden werken soepel samen aan dezelfde doelen en blijken goed op elkaar ingespeeld blijken te zijn. Het draagvlak voor het veranderprogramma onder het personeel is ook nog steeds groot, zoals blijkt uit een recente tevredenheidsmeting.
Visie formuleren en communiceren
Focusteams vormen een belangrijke pijler onder de twee leiderschapscompetenties waarover elke interim directeur moet beschikken. De eerste competentie is vooruitkijken, een visie formuleren en deze overtuigend communiceren. Een succesvolle organisatie is de concurrentie een aantal stappen vóór. Als interim directeur moet je dus snel kennis opdoen en marktbewegingen (voor)zien. De eerste weken komt er veel informatie op hem of haar af: financiële analyses, visiestukken en vooral veel plannen om de lange lijst doelstellingen te realiseren. Het is cruciaal om die informatie op waarde te schatten en de belangrijkste problemen eruit te destilleren: op die manier kan de interim directeur een visie en een implementatieplan opstellen dat snel effect sorteert en kan rekenen op steun in de organisatie. De kennis, ervaring en het interne netwerk van focusteams kunnen daarbij helpen.
Delegeren en leren
Dan de tweede leiderschapscompetentie: delegeren en daarmee mensen zelf de regie en handelingsperspectief geven. De interim directeur is er immers slechts tijdelijk, straks moeten mensen het weer zelf kunnen. Bovendien stimuleert delegeren de betrokkenheid en beschikken professionals vaak over onmisbare kennis en ervaring die intern gedeeld en verder ontwikkeld kan worden. Er moet een lerende organisatie ontstaan. Voor de interim directeur is delegeren vaak gemakkelijker dan voor het zittende management: hij of zij is minder belast met de historie in het bedrijf, is slechts tijdelijk betrokken (dus zijn of haar positie als leider is niet in het geding) en ziet als buitenstaander beter wat er nodig is om de organisatie weer op het juiste spoor te zetten. De interim directeur kan de uitvoering van het implementatieplan delegeren aan het focusteam, de voortgang monitoren door het opzetten van een meetsysteem en het team coachen: enerzijds door het geven van feedback en verbetersuggesties, anderzijds door het geven van complimenten en beloning.
Dienend leiderschap en draagvlak creëren
Focusteams kunnen dus worden ingezet om snel de juiste informatie boven tafel te halen voor visie- en strategievorming én kunnen uitvoering geven aan het implementatieplan. De leider stelt zich dienend op: hij of zij zet de stip op de horizon, maar het focusteam bepaalt zelf welke weg wordt gevolgd om daar te komen. Interim directeuren moeten ook beschikken over het vermogen om snel vertrouwen te winnen en volgers te mobiliseren: in de boardroom én op alle niveaus van de organisatie. Alles draait om draagvlak en dat ontstaat niet vanzelf. Ook daarbij kunnen focusteams helpen. Bij het creëren van draagvlak spelen de beïnvloedingsprincipes van oud-Stanford-professor Robert Cialdini een rol, die hij uiteenzette in zijn boek The Psychology of Persuasion. We pikken er vier uit: sympathie, wederkerigheid, autoriteit en eenheid.
Sympathie
Sympathie en vertrouwen ontstaan vaak vanzelf als mensen een gemeenschappelijk doel hebben. In een focusteam heeft iedereen hetzelfde doel: het oplossen van het probleem waarmee de organisatie worstelt en daarmee het realiseren van groei en het veiligstellen van de continuïteit. Ook het frequente contact en de hechte samenwerking binnen een focusteam stimuleren gevoelens van sympathie (én het ervaren werkplezier).
In het begin is het vormen van een focusteam soms trekken en duwen als leider, maar als je te snel opgeeft, is de kans groot dat het team uit elkaar valt. Deelnemers moeten jou beter leren kennen en jij hen. Teambuilding kost nu eenmaal tijd, denk aan Bruce Tuckmans vier fasen van groepsvorming: forming, storming, norming, performing.
Ook het geven van (oprechte) complimenten draagt bij aan sympathie. Er hangt veel af van het goed functioneren van het focusteam: het is dus belangrijk om tussentijds te evalueren en zo nodig bij te sturen, maar óók om waardering uit te spreken als het goed gaat.
Wederkerigheid
Een betrokken leider, die aanvoelt welke belemmeringen mensen ervaren bij het uitvoeren van hun taak, helpt het team door extra middelen of tijd beschikbaar te stellen, prioriteiten aan te passen of andere afdelingen te bewegen een bijdrage te leveren. De leden van het team voelen zich daardoor gesteund en doen op hun beurt hun uiterste best om zo goed mogelijk te presteren. Door anderen te faciliteren om te kunnen excelleren geef je als leider vertrouwen en ondersteun je mensen om het juiste gedrag te laten zien. Cialdini noemt dat ook wel: ‘we oogsten wat we zaaien’.
Autoriteit
Een leider die autoriteit uitstraalt (natuurlijk aanwezig en/of ontleend aan kennis of ervaring), heeft meer overtuigingskracht. Als iemand gezag heeft, nemen we sneller iets aan. En: goed voorbeeld (gedrag van de leider) doet goed volgen: de mens is nu eenmaal een kuddedier en we imiteren graag anderen.
Eenheid
Als een leider zichzelf identificeert met het te bereiken doel of het probleem, gaan ook de leden van het team zich onderdeel voelen van het streven om dat doel te realiseren of de strijd om het probleem op te lossen. Mensen zijn sneller geneigd om een leider te volgen, als hij of zij bijvoorbeeld open is over een herkenbare persoonlijke ervaring. Of zich kwetsbaar opstelt door eerlijk te zeggen geen oplossing te hebben voor een probleem. Hierdoor zijn anderen eerder geneigd te helpen en groeit de eenheid.
Dit werkt overigens alleen als het authentiek is en geen kunstje: daar prikken mensen zo doorheen. Bovendien moeten ook de leden van het team zich kwetsbaar kunnen opstellen, zonder daarop afgerekend te worden: psychologische veiligheid moet de basis zijn.
Vertrouwen en volgers
Conclusie: het formeren van focusteams kan bijdragen aan een impactvolle koerswijziging, een soepele implementatie waarin zo nodig snel bijgestuurd kan worden, het creëren van draagvlak en vertrouwen en het ontstaan van een lerende organisatie, waarin mensen weer met passie en plezier werken. Door sympathie en wederkerigheid creëer je vertrouwen. Door autoriteit en eenheid bereik je volgers. Alle vier zijn noodzakelijk om je organisatie naar een hoger niveau te tillen.
Het invoeren van een flexibele en multidisciplinaire teamstructuur kan organisaties dus een nieuwe impuls geven en vastgelopen bedrijven weer in beweging helpen krijgen. En dát in de praktijk te zien gebeuren, geeft me als interim directeur kippenvel, telkens weer.