De zelfrijdende auto, geprinte bruggen, huizen of kantoren en robots in de operatiekamer: allemaal voorbeelden van de exponentiële technologische ontwikkeling die de vierde industriële revolutie met zich meebrengt. Onder invloed van de digitalisering neemt het tempo van innovatie steeds verder toe: elke twee jaar is de omvang van de digitale innovatie even groot als het totaal van de innovaties in alle jaren daarvoor.
Digitaal Darwinisme
De komende jaren zullen dan ook een enorme vernieuwing laten zien op het gebied van kunstmatige intelligentie en robotisering, productietechnologie, bio- en nanotechnologie, mobiliteit en energietransitie. ‘We staan op een kantelpunt’, aldus Wim de Ridder van adviesorganisatie Futures Studies. ‘Al die nieuwe ontwikkelingen zijn nu klaar voor de stap van het lab naar de praktijk.’ Zakenpartner en eveneens futuroloog Willem Peter de Ridder: ‘De exponentiële technologische vernieuwing vraagt ook om een transformatie van organisaties en om nieuwe businessmodellen. In de 21e eeuw worden bedrijven geconfronteerd met digitaal Darwinisme: niet de sterkste onderneming overleeft, maar de onderneming die zich het best weet aan te passen aan de veranderende, digitale omgeving. Ondernemingen die hetzelfde blijven doen, zullen het niet redden.’
Toekomst onderschat
Strategievorming moet dan ook plaatsvinden van buiten naar binnen, in plaats van andersom, zoals bij traditionele corporate planning het geval is. Bovendien moet er niet langer vanuit het heden een projectie naar de toekomst gemaakt worden, wat bedrijven gewend waren. Willem Peter de Ridder: ‘Veel bedrijven maken een strategisch plan waarbij ze drie tot vier jaar vooruitkijken. Maar als je je strategie maakt op basis van de huidige stand van de technologie, onderschat je de toekomst en dreig je ingehaald te worden door de exponentiële vernieuwing. De oplossing is het omdraaien van de strategievorming: ga vijf jaar verder in de toekomst staan, kijk van daaruit terug en stel jezelf de vraag: waar moeten we mee stoppen en waar moeten we mee beginnen?’
Robuuste doelstelling: de aarde redden
Bedrijven kunnen daaraan concreet handen en voeten geven met het managementmodel voor digitale transformatie: een vierluik. De eerste stap is het formuleren van een robuuste, ambitieuze doelstelling vanuit de eindgebruiker. Willem Peter de Ridder geeft een voorbeeld: ‘Elon Musk had de ambitie om de aarde te redden toen hij Tesla oprichtte. Toen het bedrijf nog een startup was, zei hij al: “We gaan net zo lang door tot elke auto op de weg elektrisch is.” Zo’n robuuste, ambitieuze doelstelling overstijgt het belang van het eigen bedrijf. Je zet een stip op de horizon, die ook anderen inspireert.’ Wim de Ridder: ‘Die inspiratie zorgt ervoor dat partijen met je willen samenwerken, mensen bij je willen werken en consumenten je producten willen kopen.’
‘We gaan net zo lang door tot…’
Ook bestaande bedrijven zouden zichzelf moeten afvragen waarom ze op aarde zijn en zo’n robuuste en ambitieuze doelstelling moeten formuleren, aldus Wim en Willem Peter de Ridder. Volvo bijvoorbeeld deed dat voor het thema veiligheid: ‘Wij gaan net zo lang door tot er geen mensen meer overlijden door een auto-ongeluk met een Volvo.’ Of een farmaceutisch bedrijf: ‘Wij gaan net zo lang door tot diabetes de wereld uit is.’ Zo’n robuuste en ambitieuze doelstelling is ook nodig om nieuwe toetreders die met me too-gedrag in de markt komen, de wind uit de zeilen te nemen, aldus Wim de Ridder.
Wendbaarder door scenarioplanning
De tweede stap in de nieuwe manier van strategievorming is scenarioplanning. Willem Peter de Ridder: ‘Traditioneel hanteren de meeste bedrijven slechts één toekomstbeeld en houden ze alleen rekening met best case- (+15%) en worst case (-15%)-scenario’s. De snelle technologische ontwikkelingen vragen echter om wendbare bedrijven die snel kunnen bijsturen. Daarbij past het hanteren van verschillende scenario’s. Niet méér van hetzelfde, maar daadwerkelijk drie mogelijke nieuwe business- en verdienmodellen formuleren. Dit levert vernieuwende strategische opties op, waaruit je een keuze kunt maken. Je kunt bijvoorbeeld één scenario implementeren, terwijl je de omgeving nauwlettend monitort. Indien nodig kun je dan snel switchen naar een van de andere twee scenario’s, zonder dat er veel tijd verloren gaat en je te laat bent om in te spelen op de nieuwe werkelijkheid.’
Geen lampen, maar licht verkopen
Een voorbeeld van een bedrijf met die strategische flexibiliteit is Philips: het bedrijf verkocht de activiteit waarmee het ooit begon: de lichtdivisie. Vervolgens schoof het de health- en consumentendivisies ineen om zich te transformeren tot een healthtech-concern. Het verzelfstandigde en inmiddels beursgenoteerde Philips Lighting heeft zichzelf ook weten te transformeren. Het bedrijf verkoopt geen lampen, maar lichtkracht en -oplossingen. Licht is een service geworden. Een ander voorbeeld is de ontwikkeling die printerbedrijven hebben doorgemaakt: van het leveren van printers tot serviceverleners rondom alles wat met printen te maken heeft en vervolgens tot netwerkbedrijven die personen en professionele partijen via printerplatforms bij elkaar brengen.
Van patenten naar kennis aftappen
Dat leidt tot de derde stap: kennis mobiliseren. Voorheen werd innovatiesucces bepaald door het creëren van een hoogwaardige researchafdeling, het verzamelen van patenten en het beschermen van de organisatie voor bedrijfsspionage. Tegenwoordig kan innovatie niet meer zonder tweerichtingsverkeer, op basis van informatie-uitwisseling en samenwerking. Het spel is nu gericht op het mobiliseren van kennis van buiten door open innovatie en crowdsourcing. Tesla bijvoorbeeld stelde de eigen patenten gewoon ter beschikking aan andere bedrijven. Wim de Ridder: ‘Het ontwikkelen van patenten duurt te lang in deze snel veranderende wereld. Het ontwerp is vaak al verouderd op het moment dat het patent wordt toegewezen. Zonde van de energie. Die kun je beter steken in het aftappen van de kennis buiten het bedrijf, die ruim voorhanden en makkelijk benaderbaar is.’
Flexibele schil
Hoe? Door kennis te vragen en te delen via internet, door met relevante partijen samen te werken in kennisnetwerken, of door de organisatiestructuur te transformeren met een flexibele schil: niet (alleen) om capaciteitsproblemen op te vangen, maar vooral om steeds weer tijdig de gewenste kennis in huis te halen. Zo haalt Procter & Gamble tegenwoordig de helft van de innovaties van buiten het bedrijf, door via het programma Connect & Develop anderen uit te nodigen om ideeën in te brengen. Bedrijven kunnen hun vragen of problemen ook neerleggen bij platforms als Nine Sigma of Innocentive. ‘De oplossingen komen vaak uit een heel ander vakgebied’, aldus Willem Peter de Ridder.
Experimenteren = leren
Tot slot de vierde stap: experimenteren. Wim de Ridder: ‘Bedrijven moeten acteren op een nieuw toneel, zonder de mise en scène of de context te kennen. Ze weten niet wat goed of fout is, ze moeten hun weg nog vinden. Die vinden ze alleen door te experimenteren. Dat is eigenlijk gewoon leren. En falen hoort erbij: we moeten een fout leren zien als een waardevolle ervaring.’ Bedrijven vinden dat vaak moeilijk, aldus Willem Peter de Ridder. ‘Fouten mogen maken zit niet in onze cultuur. Bovendien zijn de beoordelings- en beloningssystemen er vaak niet op ingericht. Maar ook een mislukt experiment heeft tot een leereffect geleid: je moet dus het proces gaan waarderen in plaats van de uitkomst. De enige fout die je kunt maken bij experimenteren is te lang doorgaan op een doodlopende weg.’
Buitenstaander niet belast met verleden
Het succesvol managen van digitale transformatie kent dus vier stappen: een duurzame en ambitieuze doelstelling formuleren, verschillende scenario’s hanteren, kennis mobiliseren en durven experimenteren. Veel bedrijven worstelen daarmee, is de ervaring van Wim en Willem Peter de Ridder. Ze missen het leiderschap dat het bedrijf naar een nieuwe fase kan leiden. Welke rol kan een bureau als Custom Management als interim-partij daar volgens hen in spelen? Wim de Ridder: ‘Het formuleren van een robuuste doelstelling vraagt om een visionaire ceo, die de raad van bestuur en de rest van de organisatie weet mee te nemen op een ontdekkingsreis. Zittende ondernemers zitten echter vaak gevangen in de traditie, de succesfactoren die het bedrijf groot hebben gemaakt. Omdat ze het verleden niet kunnen of durven loslaten, verkleinen of vergooien ze de kans op toekomstig succes. Een objectieve buitenstaander is niet belast met dat verleden en kan het zittende management een spiegel voorhouden en de benodigde transformatie tot stand helpen brengen.’ Bijvoorbeeld door een kanteling van de organisatie naar flexibiliteit in strategie, structuur en cultuur.
Verbindingen leggen
Een interim-directeur kan ook een belangrijke rol spelen bij het mobiliseren van kennis van buiten, volgens Wim en Willem Peter de Ridder. ‘Interim-managers beschikken over een grote mate van ervaring in diverse sectoren en een groot en divers netwerk. Van daaruit kunnen ze interessante verbindingen leggen. Dat geldt zeker voor een speler als Custom Management, waar de vennoten hun ervaringen uitwisselen en elkaar bijstaan als schaduwmanagers tijdens opdrachten.’ Interim-directeuren kunnen ook helpen bij het doorbreken van vastgeroeste denkpatronen die het innovatief vermogen belemmeren. Willem Peter de Ridder geeft een voorbeeld: een goudmijn in Canada worstelde met een probleem. De geologen in het bedrijf kwamen er niet uit. De ceo - zelf geen geoloog- besloot daarop een competitie te organiseren en alle geologische data van het bedrijf op internet te zetten, ondanks aanvankelijk protest van de medewerkers. Het werkte: de crowdsourcing leidde tot het ontdekken van nieuwe goudaders. De winnaar was geen geoloog, maar kwam uit een totaal andere discipline.
Mensen meenemen
‘Je hebt dus soms een buitenstaander nodig met een onorthodoxe benadering, die een kruisbestuiving tot stand brengt tussen externe en interne kennis’, aldus Willem Peter de Ridder. ‘Medewerkers in het eigen bedrijf voelen zich vaak aangetast in hun deskundigheid als kennis van buiten wordt gehaald. Pas als ze je ze weet mee te nemen, stellen ze zich ervoor open.’ Ook bij de draai naar een lerende organisatie - waarin experimenten niet alleen worden getolereerd, maar ook gewaardeerd en gehonoreerd - kan een interim-directeur een belangrijke meerwaarde vertegenwoordigen. Hij of zij kan de beoordelings- en beloningssystematiek aanpassen, sturen op de benodigde cultuurverandering en wijzigingen doorvoeren in de bezetting.
Mission to Mars
Maar bovenal kan de interim-directeur fungeren als de man of vrouw die de medewerkers meeneemt op een inspirerende ontdekkingsreis, door onbekend terrein, zonder de zekerheid dat die stip op de horizon ook daadwerkelijk ooit zal worden bereikt. Dat doet niets af aan het vuur van de ambitie: ‘We gaan net zolang door tot…’ De dromen van Tesla-oprichter Elon Musk reiken inmiddels verder dan de elektrische auto op de snelwegen van dat ene land, dat ene werelddeel, die ene planeet. Hij is inmiddels los van de aarde en verkent met zijn onderneming SpaceX de mogelijkheden om Mars te koloniseren als back-up voor de aarde, als die onleefbaar zou worden. Onlangs zette hij weer een nieuwe stap op weg naar dit doel: de lancering van de eerste herbruikbare raket. Dat leidt tot een forse besparing op de kosten van raketlanceringen en daarmee van expedities. Wat zei John F. Kennedy ook alweer, op 12 september 1962? ‘We choose to go to the moon in this decade ... not because it is easy, but because it is hard.’ In 1969 was het zo ver. Niet alleen een inspiratie voor Musk, maar voor élke leider.