Als jongen leende Gerard Rohaan bij de bibliotheek het liefst boeken als Hoe en waarom? Lekker lezen - en de vele illustraties bekijken - over elektriciteit en magnetisme en de werking van alledaagse gebruiksartikelen in de wereld om ons heen. Het bevredigde zijn nieuwsgierigheid naar de antwoorden op vragen als: Wat zit er onder de motorkap van een auto, hoe blijft een vliegtuig in de lucht hangen, hoe navigeert een onderzeeër? Toen al manifesteerde zich zijn liefde voor techniek en de hang om precies te willen weten hoe dingen in elkaar zitten. Zijn latere studiekeuze - Technische natuurkunde - verbaast dan ook niet. ‘Je leerde er op een systematische manier processen analyseren: wat weten we en wat nog niet, waar ontbreekt een schakel in het geheel en welke gevolgen heeft dat?’, aldus Rohaan.
Hands-on
Die achtergrond komt nog steeds goed van pas in zijn huidige rol als vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Als tijdelijk directeur of manager moet je organisaties immers snel kunnen doorzien, te weten zien te komen waar de schoen wringt en het primaire proces vlottrekken. Naast een technisch oog en een operationele doenersmentaliteit, is daar een strategische blik en leiderschapservaring voor nodig. Rohaan ontwikkelde het allemaal tijdens zijn gevarieerde loopbaan, die een kwart eeuw omspant. ‘Diep van binnen ben ik nog altijd een techneut, maar ik voel me inmiddels vooral thuis in de boardroom, met een groot hart voor de operatie’, typeert hij zichzelf. ‘Ik zorg voor een strategisch kloppend verhaal en houd de grote lijnen in de gaten, maar ik schuw ook de details niet. Als interim manager ben je vaak hands-on, dat past goed bij me.’
Kantelpunt
In 1994 begint Rohaan bij Unilever, waar hij na twee jaar als factory manager verantwoordelijk wordt voor het opstarten van de nieuwste en tevens grootste theefabriek ter wereld van het voedingsmiddelenconcern, in het Britse Manchester. ‘We gingen er een innovatie produceren: de eerste piramidevormige theezakjes. Tot dan toe had je alleen vierkante theezakjes. Toen een van de grootste concurrenten met ronde theezakjes kwam, moest de marketingafdeling van Unilever daar een geloofwaardig alternatief voor verzinnen. Dat werd het inmiddels alom bekende piramidezakje, waarvoor een compleet nieuw machinepark moest worden ontwikkeld: technisch en operationeel een grote uitdaging.’ Het blijkt achteraf een kantelpunt in zijn carrière: ‘Door de interactie met marketing en sales, realiseerde ik me dat ik niet alleen op technisch en operationeel niveau wilde acteren, maar overall businessverantwoordelijkheid wilde dragen.’
Zijstap naar McKinsey
De ambitie om eindverantwoordelijkheid te dragen is bepalend voor de loopbaankeuzes die Rohaan vervolgens maakt. Na ruim zeven jaar Unilever stapt hij over naar strategieconsultancy McKinsey, waar hij zich onder meer bezighoudt met de invoering van de OV-chipkaart. Daarna volgt een veelzijdige carrière bij Shell, Stork, Veritas Petroleum Services en familiebedrijf Faber Halbertsma: van fast moving consumer goods naar de olie- en gasindustrie, technische dienstverlening, inspectie & testing en logistiek. Ook functioneel valt Rohaan niet in een hokje te stoppen. De afgelopen vijfentwintig jaar vervulde hij een breed scala aan opdrachten voor zijn diverse werkgevers: van strategische heroriëntaties tot turnarounds en kostenreducties en van integratie en afsplitsing van bedrijfsonderdelen tot het uitvoeren van een groeistrategie en internationale expansie. Shell staat net als Unilever bekend als een bedrijf met lange carrièrepaden, dat medewerkers vaak voor hun hele werkzame bestaan weet te binden. Waarom niet Rohaan? ‘Ik hou van afwisseling en ben graag zelf verantwoordelijk voor mijn keuzes’, vertelt hij lachend.
Is die behoefte aan afwisseling ook de reden dat je nu voor het interim-vak hebt gekozen?
‘Dat is een belangrijke drijfveer, ja. Bij een vast dienstverband in een corporate omgeving nemen opdrachten vaak meerdere jaren in beslag. Het eerste jaar is altijd spannend en moet je alles op alles zetten om te kunnen leveren. Het tweede jaar heb je de boel op orde en moet je zorgen dat het goed blíjft draaien. Het derde jaar begon ik me eerlijk gezegd toch vaak alweer te vervelen en vond ik het tijd worden voor iets nieuws. Als interim manager heb je steeds weer een nieuwe uitdaging. Momenteel voer ik voor Custom Management zelfs twee interim opdrachten tegelijk uit. De ene opdracht is bij een startup, waar we met een klein clubje pioniers een compleet nieuw product in de markt proberen te zetten. De andere opdracht is bij een gevestigd, groot en goedlopend bedrijf dat ik help bij een mogelijke verzelfstandiging en alle complexiteit die daarbij komt kijken. Heel divers en afwisselend dus.’
Waarom koos je ervoor om je aan te sluiten bij Custom Management?
‘Ik heb Custom Management als opdrachtgever een keer gevraagd bij een van de bedrijven waar ik werkzaam ben geweest en had gelijk een goede klik. Toen ik zelf overstapte naar het interim vak, lag mijn keuze dus voor de hand. De reputatie van Custom Management in de markt is uitstekend. Bovendien spreekt het onderscheidende businessmodel me aan. Bij andere interim bureaus word je alleen ergens geplaatst als interim manager, bij Custom Management treed je toe tot de maatschap. Dat is een groot verschil: elke vorm van hiërarchie ontbreekt, alle vennoten zijn gelijkwaardig aan elkaar en samen verantwoordelijk voor het collectief. Je helpt elkaar waar mogelijk. Het is een leuk en hecht team, waar ik graag deel vanuit maak. Ook het schaduwmanagement vind ik een mooi concept. Het is goed om met een andere vennoot te kunnen sparren tijdens een opdracht. Als interim directeur bekleed je soms best een eenzame positie. Hoewel ik me tijdens mijn huidige opdrachten echt lid van het MT voel en dat als míjn team beschouw. Het gaat bij interim management om samenwerken, niet om soleren. In je eentje kun je nog geen deuk in een pakje boter slaan.’
Hoe ga je te werk bij een opdracht? Wat doe je als eerste?
‘Ik spreek de eerste weken zoveel mogelijk mensen in het bedrijf. Daarbij luíster ik vooral: welk verhaal hebben mensen te vertellen? Als je al die verhalen op een rijtje zet, heb je vaak al zeventig tot tachtig procent van de oplossing te pakken. Vervolgens valideer ik die oplossing bij de relevante spelers in het bedrijf, door mijn plan van aanpak aan hen te spiegelen. Zo creëer je meteen het benodigde draagvlak.’
Welke leiderschapsstijl hanteer je als interim directeur?
‘Bij Unilever droeg ik op mijn 25e al verantwoordelijkheid voor 65 mensen. De stijl van leidinggeven die ik toen heb ontwikkeld, is in al die jaren niet zo veel veranderd. Ook niet toen ik bij Stork de verantwoordelijkheid kreeg voor de hele business in continentaal Europa en daarmee voor duizenden medewerkers. Ik heb me altijd opgesteld als een coachend leider en dat ben ik nog steeds. Ik ga er vanuit dat de mensen aan wie ik leiding geef, vakinhoudelijk veel sterker zijn dan ik. Mijn rol is het aangeven van de strategische richting en enabling. Ik fungeer als Haarlemmerolie, ik wil ervoor zorgen dat de machine zo soepel mogelijk loopt en dat medewerkers hun werk zo goed en makkelijk mogelijk kunnen doen.’
Je deed tijdens je loopbaan ook veel internationale ervaring op. Is succesvol leiderschap cultureel bepaald?
‘Absoluut. Effectief leidinggeven in een land als Nederland ziet er heel anders uit dan in bijvoorbeeld Singapore. De cultuurverschillen tussen Europeanen en Aziaten zijn groot. In Azië vinden mensen het bijvoorbeeld moeilijk om nee te zeggen, dat wordt niet beleefd gevonden. Ze zeggen dus vaak ja, om het vervolgens niet te doen. Als leider moet je dus goed naar mensen luisteren om hun bedoeling te kunnen lezen. Je moet ook bereid zijn om mensen meer ruimte te geven dan je in Nederland zou doen. Overigens kom je dit soort cultuurverschillen dichterbij ook vaak tegen: in België bijvoorbeeld. Antwerpen is maar een uurtje rijden en iedereen spreekt er Nederlands/Vlaams, maar toch is de manier van communiceren totaal anders dan in Nederland. Ook binnen Europa zijn er dus duidelijke cultuurverschillen. De enige manier om daar goed mee om te gaan is met situationeel leiderschap: oog hebben voor de lokale mores en je managementstijl daaraan weten aan te passen.’
Wat doe je als je niet aan het werk bent?
‘Dan breng ik graag tijd door met mijn gezin. Ik ben al 26 jaar getrouwd met Annemieke. Zij heeft als huisarts ook een drukke baan. We hebben een zoon van 24 en twee dochters van 22 en 18. Ze studeren allemaal en ik ben regelmatig druk met het klussen in studentenkamers. Daarnaast mag ik graag een boek lezen, sciencefiction of iets van John Irving. Ik ben ook een liefhebber van klassieke muziek, zoals Bach, of de hedendaagse Estse componist Arvo Pärt. Verder sport ik drie tot vier keer per week, dat zet ik ook echt in de agenda. Voor mijn huidige opdrachten zit ik door de week in Zuid-Limburg. Ik heb mijn mountainbike meegenomen, zodat ik na het werk lekker over de heuvels rond Valkenburg kan fietsen. Dat geeft me niet alleen energie, het zorgt ook voor inspiratie. Tijdens een klimpartij met de mountainbike, of juist een afdaling, dienen de beste inzichten zich aan. Dan denk ik soms ineens: ah, zó zit het, of: dít is de juiste aanpak. Terwijl ik van de ene naar de andere versnelling schakel op de fiets, kom ik op ideeën die vervolgens zorgen voor versnelling in mijn werk.’