Innoveren kun je leren

DIGITALE TRANSFORMATIE

Hoe stuur je innovatie aan? Vind een goede balans tussen focus en nieuwe kansen, schep de juiste condities, zorg voor een gefaseerde implementatie, schakel soepel tussen nieuwe en bestaande bedrijfsvoering en sta open voor samenwerking. De lessen van een hoogleraar, een serial entrepreneur en een interim-manager.

Innoveren kun je leren

Onlangs is betaalbedrijf Ayden naar de beurs gegaan: opgericht in 2006, vorig jaar de mijlpaal van meer dan een miljard euro omzet bereikt en dit jaar dus een beursnotering. In slechts twaalf jaar tijd van kraamkamer naar volwassenheid. Een mooi voorbeeld van disruptieve innovatie door slim inspelen op technologische ontwikkelingen. De oprichters van het fintech-bedrijf zeggen nog maar aan het begin te staan van de beoogde groei. De traditionele banken hebben het nakijken.

Slagen of falen?

Hoe kunnen bedrijven tijdig en adequaat inspelen op nieuwe technologie om zelf te innoveren en disruptie van hun business te voorkomen, of deze juist te veroorzaken? En welke rol kan interim-management daarbij spelen? Deze thema’s stonden centraal op een studiebijeenkomst van Custom Management over het aansturen van innovatie, bezien vanuit de theorie en de praktijk. Allereerst de theorie. ‘Meer dan zeventig procent van het succes van innovatie wordt bepaald door de juiste condities: strategie & leiderschap, systemen & structuren en culture & people’, aldus Victor Gilsing, hoogleraar Corporate Innovation & Entrepeneurship aan de Vrije Universiteit Amsterdam. ‘Die condities bepalen of innovatie slaagt of faalt. Het proces, de executie, bepaalt slechts dertig procent van succes, terwijl daar vaak de meeste aandacht naar uitgaat.’

Nieuw leiderschap vereist

Bij het aansturen van innovatie moet de leiding van organisaties zich dan ook afvragen of er sprake is van de juiste condities. Gilsing schetst een model met vier ontwikkelfasen: de underperformer (‘Innovatie is voor morgen, we hebben er nu geen tijd voor’), catching-up (‘We zouden moeten innoveren’), best in class (‘Innovatie is een must’) en world class (‘Innovatie zit in ons DNA’). Bij fase 1 en 2 gaat het vooral om reactieve aanpassing aan de snel veranderende externe omgeving, bij fase 3 en 4 gaat het om proactieve strategische vernieuwing van binnenuit. Leiderschap speelt een belangrijke rol om de onderneming van de ene naar de andere fase te brengen, aldus Gilsing. Daarbij is de stap van de catching-up-fase (2) naar die van best in class (3) de lastigste. ‘De directie moet voor die sprong namelijk belangrijke stappen zetten’, licht de hoogleraar toe. Niet alleen op cognitief gebied (het leren doorgronden van digitalisering en de implicaties daarvan voor strategie en innovatie), maar ook op emotioneel gebied (‘Kan ik dit wel en accepteren mensen me in die rol?’). Als de directie de vereiste stappen niet blijkt te kunnen zetten, dan moet soms gekozen worden voor nieuw leiderschap. ‘Als je daar te lang mee wacht, loopt het bedrijf grote achterstand op’, aldus de hoogleraar.

Innovatie integreren in bestaande cultuur

In zo’n situatie kan tijdelijke managementondersteuning uitkomst bieden. ‘De meeste mensen associëren interim-management alleen met crisismanagement en herstructurering en niet met innovatie’, aldus Robert Claasen, vennoot van Custom Management. ‘Maar ook op het gebied van vernieuwings- en verander­management en digitale transformatie kan interim-management een belangrijke bijdrage leveren.’ Claasen ziet dan ook voor alle vier fasen van het model van Gilsing een rol voor de interim-manager. Bij de underperformer kan een interim-manager een omslag helpen bewerkstelligen - van uitstelgedrag naar sense of urgency - en de juiste condities voor innovatie creëren. Bij organisaties in de catching-up-fase is het belangrijk om innovatie (tijdelijk) buiten de reguliere bedrijfsvoering te plaatsen om grensverleggend denken en creativiteit tot volle bloei te laten komen. De interim-manager kan daarvoor een aparte omgeving of bedrijfsonderdeel helpen opzetten, maar ook zorgen dat de innovatie op termijn weer soepel wordt teruggeplaatst en geïntegreerd in de lopende business en de bestaande cultuur. ‘Dat is vaak lastig’, aldus Claasen. ‘Medewerkers in de reguliere organisatie hebben meestal moeite met verandering en vernieuwing. Dat leidt tot weerstand. Op hun beurt hebben de medewerkers die daarvóór in alle vrijheid aan innovatie konden werken, vaak moeite om zich weer naar de normale, strakker gereguleerde bedrijfsvoering te voegen.’

Tegenspraak organiseren

Bij ondernemingen in de best-in-class-fase kan de interim-manager helpen om een ontwikkelingssprong te maken op het gebied van innovatie. Het waarmaken van de innovatieambities vraagt om een her-allocatie van middelen. ‘Vaak zie je in die fase een botsing van gevestigde belangen versus strategische vernieuwing’, aldus Claasen. ‘De reguliere business moet het geld verdienen of budget offeren voor de investeringen in innovatie. Dat leidt soms tot spanningen in de organisatie. De interim-manager kan doorpakken bij die her-allocatie van middelen en spanningen reguleren. Hij kan ook de juiste kritische vragen stellen om de strategie en de bijbehorende risico’s helder te krijgen en zorgen voor de benodigde professionalisering.’ In de vierde en laatste fase ten slotte (world class) bestaat het gevaar dat de organisatie teveel gaat geloven in het eigen succes en zelfingenomen wordt. Dat maakt kwetsbaar en vergroot het risico dat de organisatie wordt ingehaald door concurrentie uit onverwachte hoek. De interim-manager kan de organisatie helpen wakker schudden en tegenspraak bieden en organiseren om zelfgenoegzaamheid te voorkomen.

Tegeltjeswijsheid

Het vaakst komt Claasen in de interim-praktijk de twee uitersten van het spectrum tegen: bedrijven die stilstaan en niets aan innovatie doen en bedrijven die juist intensief innoveren, maar vergeten er een verdienmodel aan te hangen. Voor dat laatste waarschuwt ook Siete Hamminga, serial entrepreneur en directeur-medeoprichter van Robin Radar Systems, aanbieder van vogelradardetectie. De radarsystemen worden wereldwijd ingezet om te voorkomen dat vogels in vliegtuigmotoren of windmolens vliegen. Hamminga: ‘Als ondernemers een nieuw idee gaan uitwerken, stuiten ze vaak op allerlei praktische hindernissen en moeten ze concessies doen. Hun enthousiasme bekoelt en dus stappen ze over op een ander idee, dat kansrijker lijkt. Maar als je dat blijft doen, ga je nooit geld verdienen.’ Hij liet voor zichzelf dan ook een tegeltje maken met de tekst: ‘Het gaat kut, maar de vooruitzichten zijn fantastisch.’ Dat hielp om door te gaan als de twijfel wel eens toesloeg tijdens een slapeloze nacht: ‘Ben ik nou een held, omdat ik doorga waar anderen stoppen? Of ben ik een sukkel omdat ik blijf trekken aan een dood paard?’

Focus versus optimisme

Het is volgens Hamminga het grootste dilemma bij innovatie: focus - vasthouden aan een idee - versus gezond optimisme - een open oog houden voor nieuwe kansen en tijdig inspelen op verandering. ‘Het is zoeken naar de juiste balans.’ Hij stond bij Robin Radar Systems zelf voor dat dilemma toen zich een nieuwe markt aandiende: detectie van drones. Niet alleen de luchtvaart heeft steeds meer last van drones, ze kunnen - in verkeerde handen - ook worden ingezet voor maatschappelijk ongewenste of criminele activiteiten. Hamminga besloot in te spelen op de trend met de ontwikkeling van een anti-dronesysteem. De innovatie bleek succesvol, maar vanzelfsprekend was dat niet. ‘Het had net zo goed verkeerd kunnen uitpakken. Het merendeel van de innovaties mislukt. That’s part of the game. Daar moet je je als ondernemer bewust van zijn.’

Maak geen prototype, maar een filmpje

Een andere les van Hamminga is dat het succesvol vermarkten van innovaties vaak niet lineair verloopt, maar een grillig patroon vertoont. ‘Je kunt het succes niet afdwingen door bijvoorbeeld het vergroten van de salescapaciteit. Dat leidt vaak niet automatisch tot meer verkoop. Het heeft tijd nodig.’ Nog een les, of eerder een tip: ‘Ondernemers zijn beelddenkers, beslissers vaak niet. Gebruik dus je verbeeldingskracht om je idee of innovatie te visualiseren en zo beslissers te overtuigen om je product te kopen of in je bedrijf te investeren. Zelf maak ik filmpjes: dat werkt net zo goed als het laten maken van een prototype en is tien keer zo goedkoop. Of ik laat met gefakete toekomstige krantenkoppen zien welk succes de innovatie over drie jaar kan hebben.’

Trechter het reservoir aan goede ideeën

Kleine bedrijven zijn wendbaarder dan grote bedrijven, die vaak kampen met een legacy op innovatiegebied. Hamminga adviseerde vroeger grote organisaties als Philips en TNO (waar de vogeldetectiesystemen werden ontwikkeld, die via een buy-out van het intellectueel eigendom door Robin Radar op de markt werden gebracht). Wat is zijn advies voor het aansturen en versnellen van innovatie in het gevestigde bedrijfsleven? ‘Er wordt vaak gezegd dat grote bedrijven te stoffig zijn voor innovatie, maar dat is niet het probleem. Er zijn heus wel goede ideeën, maar die zijn verspreid over de hele organisatie: er is geen totaaloverzicht. Daardoor wordt er te weinig getrechterd: als je honderd goede ideeën hebt, moet je de twee of drie beste eruit pikken en die gaan uitwerken. Anders versnipper je denkkracht en middelen. Ook ontbreekt het grote bedrijven vaak aan commercieel denken. Vaak liggen veelbelovende ideeën te verstoffen omdat het bedrijf bang is er te weinig mee te verdienen. Maar als je een idee op de plank laat liggen, verdien je er helemáál niets mee.’

Geen tanker, maar vliegdekschip

Meer samenwerking is dan ook het devies, aldus Hamminga, niet alleen intern, maar ook extern: ‘Grote bedrijven worden vaak vergeleken met olietankers, die maar moeilijk kunnen draaien en niet snel en wendbaar zijn. Maar die metafoor doet geen recht aan hun wereldwijde bereik en slagkracht. Daarom trek ik liever de vergelijking met vliegdekschepen: grote bedrijven kunnen een mondiaal en krachtig lanceerplatform vormen voor kleinere innovatieve spelers.’ Het grootbedrijf kan via de samenwerking vernieuwing naar zich toe halen, de startups en scale-ups profiteren van schaal, infrastructuur en kapitaal van de gevestigde partijen, die ook als launching customer kunnen optreden. Hamminga pleit ook voor meer open innovatie. ‘Veel grote bedrijven houden hun vindingen krampachtig voor zichzelf met allerlei patenten. Een bedrijf als Tesla maakt alles openbaar, ook voor potentiële concurrenten.’ Het ontwikkelen van de markt voor elektrisch rijden is belangrijker dan het beschermen van intellectueel eigendom.

Innovatieproces beheersbaar maken

Ook Hamminga ziet een rol voor interim-management bij het aansturen van innovatie. Vooral op het gebied van funnelmanagement (het identificeren van alle ideeën en het terugbrengen daarvan tot de twee of drie meest kansrijke) en de implementatie van het innovatieproces via de Stage-Gate-methode, een model dat werd ontwikkeld door thought leader Robert Cooper. Het model knipt het innovatieproces - van idee tot en met introductie op de markt - op in zes fasen om het beheersbaar te houden en bijsturing mogelijk te maken: ideeontwikkeling, bepaling van het bereik van potentieel succes, businessplan schrijven, productontwikkeling, testen en valideren en lancering en implementatie. Elke fase (stage) kent een beslismoment (de gate of poort): mag deze innovatie wel of niet door naar een volgende fase? Dat kan leiden tot een go of juist tot de beslissing om een project terug te sturen naar de tekentafel, tijdelijk in de ijskast te zetten of helemaal stop te zetten (kill). Het innovatieproces kan per fase worden versneld of vertraagd door de toekenning, of juist terugtrekking van mensen en middelen. Een interim-manager kan de stage-gate-methode helpen implementeren en daarmee het innovatieproces bij gevestigde bedrijven helpen opzetten, vlottrekken of soepeler laten verlopen, aldus Hamminga.

Tocht zonder kleerscheuren volbrengen

Gekoppeld aan de vier fasen van het model van Victor Gilsing, kan de interim-manager dus een belangrijke rol spelen bij innovatie. Vooral door diens daadkracht, onafhankelijke positie en objectieve blik als buitenstaander, aldus Custom Management-vennoot Claasen. ‘Hij of zij is gewend snel te schakelen, is niet belast met vooroordelen of het verleden, brengt een frisse blik mee, heeft zicht op innovatieprocessen en leerpunten bij andere organisaties en kan putten uit een breed netwerk om samenwerking met andere relevante partijen tot stand te brengen.’ Innovatie is een journey, die soms door slecht begaanbaar gebied leidt. De interim-manager kan fungeren als reisleider om de tocht zonder kleerscheuren tot een goed einde te brengen.