Mijn jongste dochter studeert geneeskunde en heeft zojuist het coassistentschap in een huisartsenpraktijk afgerond. Ik vroeg wat haar het meest is bijgebleven van de opgedane indrukken en de verkregen inzichten. Haar antwoord: de aandacht van de huisarts voor de juistheid van de gestelde diagnose. Huisartsen stellen zich daarbij vaak de vraag: heb ik 100% vertrouwen in mijn diagnose van wat deze patiënt mankeert, of is er meer aan de hand? Ofwel, het pluis-of niet-pluisgevoel. Bij een niet-pluisgevoel heeft de arts een onderbuikgevoel dat er iets niet klopt en er iets ernstigs aan de hand kan zijn, zonder precies te kunnen aangeven waarop dat is gebaseerd. Andersom kan ook: een patiënt die denkt iets ergs onder de leden te hebben, terwijl de arts een pluisgevoel heeft en intuïtief aanvoelt dat de klachten minder ernstig zijn dan ze lijken.
Patronen herkennen
Het pluis- of niet-pluisgevoel - dat in de medische wetenschap wordt aangeduid met PNP – is al zo oud als de geneeskunde zelf. Er wordt veel aandacht aan besteed tijdens de artsenopleiding en er zijn vragenlijsten ontwikkeld om te inventariseren welke rol PNP speelt in de diagnostiek. Uit onderzoek blijkt dat artsen die puur analytisch en besliskundig te werk gaan bij het stellen van een diagnose niet minder fouten maken dan artsen die zich mede laten leiden door het pluis- of niet- pluisgevoel. Onervaren artsen kiezen relatief vaker voor alleen een analytische aanpak. Artsen die hun vak al langer beoefenen, hebben signalen en patronen leren herkennen: die onbewuste kennis kan worden ingezet voor diagnostiek. Juist de combinatie van de vereiste analyses en PNP als kompas kan leiden tot het stellen van de juiste diagnose.
Red flags
Ook in onze interim praktijk speelt het pluis- of niet-pluisgevoel een belangrijke rol en dan met name het niet-pluisgevoel. Binnen organisaties kunnen allerlei (verborgen) signalen fungeren als red flags voor mogelijke risico’s en problemen. Dat vraagt om voortdurende alertheid en nader onderzoek van de interim directeur. Ter illustratie een fictieve casus.
De casus
Een bedrijf in de voedingsmiddelenindustrie is vanuit het Nederlandse hoofdkantoor actief in verschillende Europese landen. Het bedrijf heeft een internationaal distributienetwerk opgezet en bedient de Europese markt vanuit lokale entiteiten. De huidige aandeelhouder heeft het bedrijf een aantal jaar geleden overgenomen van de toenmalige directeur-grootaandeelhouder (dga). De dga is na de overname volgens zijn contract nog drie jaar aangebleven als algemeen directeur en is daarna vertrokken. De aangestelde opvolger valt al na een jaar uit wegens ziekte. De aandeelhouder stelt ter overbrugging een (vrouwelijke) interim directeur aan.
Inzicht krijgen in de cashflow
De interim directeur begint met een quick scan van de bedrijfsvoering, zoals gebruikelijk bij de start van een opdracht. De cfo rapporteert regelmatig over de financiële resultaten van de werkmaatschappijen, op basis van de verlies- en winstrekeningen. De resultaten zien er stabiel uit. Desondanks is de liquiditeitspositie matig. De interim directeur vraagt zich af waarom en wil aanvullende rapportages zien, om beter inzicht te verkrijgen in de cashflow. Uit de analyse blijkt dat een van de Zuid-Europese vestigingen al jaren nét de begroting haalt, maar slechts een zeer matige cashflow genereert. De lokale controlerend accountant - die sinds lange tijd zijn diensten aan het bedrijf verleent - geeft jaarlijks een goedkeurende verklaring af.
Problemen bagatelliseren
Ook de directeur van de Zuid-Europese vestiging zit al vele jaren op zijn post en blijkt een populaire collega te zijn binnen het internationale managementteam. De lokale financiële manager is eveneens al jaren in dienst: deze is destijds aangesteld door de directeur en spreekt gebrekkig Engels. Vandaar dat de directeur zelf altijd aanwezig is en het woord voert tijdens de maandelijkse meetings met het hoofdkantoor voor de review van de resultaten. Daarbij maakt hij een gespannen indruk. De interim directeur stelt indringende vragen naar de achterblijvende cashflow. Het duurt lang voordat er – vage – antwoorden komen. De directeur bagatelliseert het probleem. Hij wijst op het feit dat de Zuid-Europese vestiging netjes de begroting haalt en aan de winstdoelstellingen voldoet. Verder stelt hij dat de operationele activiteiten al jaren op dezelfde wijze worden aangestuurd en dat dat nooit eerder tot zorg of vragen van het hoofdkantoor heeft geleid.
Fraude opgespoord
Na een tussentijdse en historische balansanalyse blijkt de verklaring van de krappe liquiditeit te liggen in een complexe geldstroom binnen het distributienetwerk, waarbij de afnemers niet of te laat aan hun financiële verplichtingen zouden voldoen. Bij de interim directeur ontstaat een niet-pluisgevoel. Ondanks de goedkeurende verklaringen van de externe accountant laat ze een onafhankelijk onderzoek uitvoeren. Daaruit blijkt dat het Zuid-Europese management al jaren fraudeert, samen met toeleveranciers en afnemers: de complexe transacties binnen het distributieproces worden misbruikt om geld weg te sluizen naar de betrokken partijen. Er blijkt uiteindelijk sprake van een miljoenenverlies voor de aandeelhouder.
Non-verbale signalen
Het niet-pluisgevoel van de interim directeur bleek dus terecht. Door het inzetten van zowel haar analytisch vermogen als haar op ervaring gebaseerde intuïtie, stelde ze uiteindelijk de juiste diagnose. De interim directeur analyseerde niet alleen de resultaten en de interne controle- en beheersingssystemen, maar blééf vragen stellen om de situatie bij de Zuid-Europese dochteronderneming te doorgronden. Ze nam geen genoegen met de vage antwoorden op haar vragen over de achterblijvende cashflow. Hetzelfde gold voor de onbevredigende uitleg van de geldstroom binnen het distributienetwerk, waarbij de betrokken managers zich achter de complexiteit ervan verscholen. De interim directeur lette ook op non-verbale signalen: de gespannen houding van de directeur tijdens reviews ontging haar niet. Net zomin als de sfeer van ouwe jongens, krentenbrood die in de loop der jaren was ontstaan: mensen die elkaar de hand boven het hoofd hielden. Ook de externe accountant had in al die jaren geen zorgpunten ten aanzien van de interne controle geventileerd of issues benoemd in een managementletter, wat je wel zou mogen verwachten. Allemaal signalen die als red flags fungeerden en leidden tot een niet-pluisgevoel bij de interim directeur.
Wat is het werkelijke probleem van de organisatie?
Gutfeeling speelt dus ook een essentiële rol in onze interim praktijk. Soms lijkt alles te kloppen, maar heb je als interim directeur toch nog twijfels bij de gang van zaken in de onderneming. Een ervaren interim directeur zal dan alles uit de kast halen om erachter te komen waar de blinde vlek zit en hoe een compleet zicht op de situatie kan worden verkregen. Check & double check.
Een interim directeur brengt naast analytisch vermogen een schat aan ervaring mee. Hij of zij integreert rationele kennis – verworven tijdens opleiding en training – met ervaringskennis die is opgedaan in praktijksituaties (intuïtie) en met contextuele kennis (de omstandigheden). Deze combinatie biedt de grootste kans op het stellen van de juiste diagnose: wat is de werkelijke oorzaak van de problemen van de organisatie? Het niet-pluisgevoel lijkt ongrijpbaar, maar is onmisbaar in de interim praktijk voor het doorgronden en oplossen van problemen in organisaties. Net als in de geneeskunde, zoals mijn dochter als arts in spe al vroeg heeft geleerd.
Checklist red flags
Welke signalen kunnen duiden op problemen in de organisatie?
Directie
- langdurig dienstverband van ceo/directieleden en sleutelfunctionarissen;
- nieuwe ceo omringt zich met oud-collega’s;
- ceo vertoont zonnekoningengedrag;
- organisatie wordt autoritair geleid, werknemers durven twijfels niet uit te spreken;
- management zit vaak ‘in de kroeg of in de kerk’: de focus van het management is extern gericht, niet op de organisatie;
- management heeft grote financiële belangen;
Organisatiestructuur
Met name bij grote bedrijven:
- grote mate van complexiteit en gebrek aan communicatie, waardoor afdelingen langs elkaar heen werken;
- veel regels, minder zelf nadenken door medewerkers, werken op automatische piloot;
- aanwezigheid van complexe processen en bureaucratie;
Politiek/dynamiek in de organisatie
- geen duidelijke/onjuiste verklaringen voor logische vragen;
- gespannenheid en defensief reageren op vragen;
- een sfeer van ‘ouwe jongens krentenbrood’ of een ‘ons-kent-ons’-cultuur: medewerkers en managers die de gelederen sluiten bij problemen;
- gebrek aan zelfreflectie: bij problemen wordt standaard op externe oorzaken gewezen;
- problemen kleiner maken dan ze in werkelijkheid zijn;
- veel incidenten, die onder het tapijt worden geveegd en niet adequaat worden geadresseerd;
- persberichten over positieve zaken uitsturen, in de hoop dat negatieve zaken onopgemerkt blijven;
- (regelmatig) vertrek van directie/hoger management: het bedrijf is een duiventil;
Interne controle
- administratie is gebrekkig/chaotisch of moeilijk helder/compleet te krijgen;
- rommelige rapportages;
- geen duidelijk inzicht in cijfers;
- begrotingen worden regelmatig niet of net wel gehaald;
Financieel beheer
- boekhouder of hoofd administratie beschikt over alle bevoegdheden voor het uitvoeren van betalingen;
- niet-marktconforme transacties met een partij die een dominante invloed heeft op het bedrijf;
- contante betalingen aan derden (leveranciers/klanten);
- verandering van waarderingsgrondslagen;
- privéleningen van/aan een bedrijf of directeur;
- privéuitgaven dga via bedrijf;
- hoge schulden;
- toenemende vragen en druk vanuit financier;
- bedreiging continuïteit door overschrijding kredietlimieten (met als gevolg: nepfacturen en andere zaken om de slechte financiële situatie te verbergen);
Externe controle
- accountant reeds zeer vele jaren gecontracteerd;
- accountant geeft signalen af (of juist níet, wat ook een red flag kan zijn);
- organisatie geeft niet of nauwelijks opvolging aan de managementletter van de externe accountant;
- fiscus doet regelmatig boekenonderzoek;
Governance
- afwezige of gebrekkig ingestelde governance;
- besluiten worden niet of nauwelijks vastgelegd;
- belangrijke meetings worden niet genotuleerd;
- het ontbreken van een raad van commissarissen. Of de aanwezigheid van een rvc die niet naar behoren en onafhankelijk is samengesteld, doordat bijvoorbeeld de voormalige externe accountant, de huisadvocaat of andere vertrouwelingen van de directie zitting in de raad hebben.