‘De interim-bestuurder als boegbeeld van verandering’

Drs. Karin Damen is bestuurssecretaris IrisZorg. Drs. Loes Borghuis is bestuurssecretaris De Passerel, en was tot 1 juli 2018 werkzaam bij IrisZorg.

In 2016 was de geest uit de fles bij IrisZorg, een zorginstelling voor (jong) volwassenen met een (dreigende) verslaving en complexe problemen op het gebied van wonen en leven. In de zomer werd duidelijk dat het zo niet langer kon. Directe aanleiding was het tegenvallende financiële resultaat over het eerste half jaar. Maar eigenlijk was het een optelsom van allerlei factoren. Later vonden we hier de woorden voor: IrisZorg was in fase 4 van organisatieontwikkeling beland (zie het kader over de levenscyclus van organisaties). Er was geen houden meer aan. Een complete turnaround was nodig. Die heeft IrisZorg stoer ingezet en met resultaat.

Zelforganisatie bracht chaos

Alle goed doordachte veranderingen, die IrisZorg sinds 2014 doormaakte, hielpen niet. Op tijd had IrisZorg een grote reorganisatie ingezet, als antwoord op de transities in de zorg. Medewerkers in de zorg werkten hard om alle aanpassingen in hun werk te absorberen. Zelforganisatie was een belangrijk anker. Echter, zelforganisatie bracht chaos in plaats van de verwachte ruimte voor betere zorgverlening. Wilde je als zelforganiserend team iets voor elkaar krijgen, dan stuitte je op bureaucratie in de ondersteuning. 

Onzichtbaar voor buitenwereld

Medewerkers voelden zich in de steek gelaten. Veel problemen werden tot aan de raad van bestuur doorgeleid. Projecten verzandden, bestuur, directie en regiomanagement vormden geen team en zeker geen leidend team. In plaats van meer samenhang werd steeds meer gewerkt vanuit eilanden, zowel in de regio’s als in de ondersteuning, met flinke slotgrachten eromheen. Voor de buitenwereld werd IrisZorg steeds onzichtbaarder en die buitenwereld gaf ons dit ook terug: ‘IrisZorg heeft goud in handen met zulke betrokken medewerkers, maar jullie laten het niet blinken.’

Bank trok de teugels aan

Bijsturen lukte onvoldoende. Verschillende directeuren en managers werden vervangen, maar dit bracht geen oplossing. Hulpconstructen als coaches voor zelforganiserende teams en werkgroepen werden ingericht om te stutten en te steunen. Er was een uitgebreide overlegstructuur, maar besluitvormingsprocessen verliepen onduidelijk en de uitvoering van plannen was nihil. Gemeenten en verwijzers gaven aan hun contacten kwijt te zijn bij IrisZorg. De bank trok met Bijzonder beheer de teugels aan, doordat de resultaten steeds tegenvielen. Voor cliënten werd goed gezorgd, maar vernieuwing bleef achter. Er was na een jaar van hard werken en interveniëren (2015) in de gehele organisatie een gevoel van stilvallen, vermoeidheid en het ontbreken van perspectief in 2016.

Strategiedag

De raad van bestuur vertrok en interim-bestuurder Siety de Jager van Custom Management constateerde na haar start in september 2016 al snel dat alles al was bedacht, maar niets werd uitgevoerd: ‘Op elke vraag die ik stelde, duikelde iemand een rapport op uit de la.’ De turnaround begon met een strategiedag van bestuur en management. Aanwezig daarbij was ook Gerda van Dijk, hoogleraar Publiek Leiderschap en directeur Zijlstra Center, VU Amsterdam. Ze stelde de vraag: ‘In welke fase denken jullie dat IrisZorg zit?’ In de stilte die viel, kon je een speld horen vallen. Iedereen kwam tot de schokkende conclusie dat IrisZorg was vastgelopen in fase 4 van organisatie-ontwikkeling: de terugvalfase. Het besef hier zelf onderdeel van te zijn, was beklemmend voor iedereen.

Radicale ingrepen nodig

Dit inzicht was het startschot van de verandering. De ramen zijn wijd open gegooid. Interim-bestuurder De Jager vertelde klip en klaar aan medewerkers en de buitenwereld dat IrisZorg al twee jaar onder Bijzonder beheer van de bank stond en in verval was. IrisZorg zou óf failliet gaan, óf moest zichzelf opnieuw uitvinden. En voor dat laatste waren radicale ingrepen nodig.

Nieuwe koers

Met een klein leidend team is vervolgens een nieuwe koers ontwikkeld. Er ontstond direct een scheiding tussen de aan- en afhakers. Management en vooral de staf heeft massaal gebruikgemaakt van de vrijwillige vertrekregeling. Centrale afdelingen zijn opgeheven. Na een rouwfase klaarde de lucht op. Er ontstond wel enige chaos: want wie gaat er nu over wat? Het overleggen met vele collega’s was direct voorbij. Hierdoor verzandden initiatieven niet meer in een afstemcircus.

Daadkracht en leren

De organisatie is versimpeld. De directielaag is geschrapt en het management is totaal vernieuwd. Dit zorgt voor direct contact tussen bestuur/staf en management. Er wordt open en frequent met stakeholders gesproken. Er zijn nieuwe kernwaarden benoemd - daadkracht en leren - waar het bestuur zich ook naar gedraagt. Er is korte metten gemaakt met centrale afdelingen als bastions, het werken vanuit posities en het maken van plannen die nooit worden uitgevoerd. De nieuwe voorzitter raad van bestuur is aangetreden in oktober 2017. ‘Doen’ is nu het motto.

Nieuw elan gecreëerd

Interim-bestuurder De Jager was het boegbeeld van de verandering. Zij zorgde voor nieuw elan door wekelijks te bloggen en veel met medewerkers en stakeholders te praten. Er zijn veel blokkades opgeruimd in de structuur, cultuur en werkwijze. De nieuw raad van bestuur zet dit voort. Langzamerhand krijgen medewerkers weer vertrouwen en verandert de cultuur.

Elkaar aanspreken op gedrag

IrisZorg bevindt zich nu in de moeilijkste fase, namelijk van doorzetten en niet terugvallen. Het gevaar om weer in oude patronen te vervallen, ligt op de loer. De aandacht wordt snel naar binnen gericht. De huidige voorzitter van de raad van bestuur: ‘Ik ben geraakt door de betrokkenheid van medewerkers bij onze doelgroep en merk hoe lastig teams het gehad hebben in alle veranderingen. Ik vind het belangrijk dat er aandacht is voor iedereen, maar ook dat we echt doen wat we afspreken en elkaar aanspreken op gedrag.’ De visie op zelforganisatie is herijkt, we organiseren nu zelforganisatie op maat; soms werken teams heel zelfstandig en soms is er een leidinggevende. Dit hangt af van de kracht van een team en bijvoorbeeld de complexiteit van de locatie. Daar blijven we steeds over in gesprek.

Alert blijven

Het proces dat aan de top is doorlopen vindt nu in de regio’s plaats. We bouwen weer aan samenwerking met partners in de regio en herstellen als organisatie. Daar zien we al mooie voorbeelden van. Er is echter nog veel te doen. De gezamenlijke opdracht is om alert te blijven, niet terug te vallen en vooral het elan vast te houden.

Als we het over mochten doen

We hebben krachtige keuzes gemaakt in 2016. Maar het besluit om ons werkgebied aan te passen was niet handig en onvoldoende doordacht. Dit konden we financieel niet dragen en heeft onnodig voor onzekerheid gezorgd bij de medewerkers en partners in de regio. Herstel hiervan vraagt nog steeds aandacht. En het heeft te lang geduurd voordat het management weer was bezet, waardoor de sturing op te weinig schouders rustte, met gevolgen voor de bedrijfsvoering. Inmiddels hebben we weer grip op de situatie, sloten we 2017 met een nulresultaat af en draaien we zwarte cijfers.

Succesfactoren en concrete resultaten

Wat waren de succesfactoren?

• Niets meer maskeren, klip en klaar communiceren en lef tonen.
• Besluiten nemen en bijsturen als het anders uitpakt.
• Simpel houden, bondige documenten.
• Als leidend team werken, met korte lijnen en telkens de vraag stellen: doen we de juiste dingen, hebben we nog steeds onze blik op de klant gericht.
• Het werkelijk omarmen van de herstelgedachte. Zo is een ervaringsdeskundige tot de raad van toezicht toegetreden en is ervaringsdeskundigheid onder medewerkers gemobiliseerd in een gezamenlijke opleiding voor medewerkers en (oud) cliënten.
• Het aandurven om gaten te laten vallen door vertrekkende medewerkers. Niet gelijk naar beheersmaatregelen grijpen als er chaos ontstaat.

En wat zijn de concrete resultaten?

• Werken vanuit inhoud en niet meer vanuit posities en afdelingen.
• Vernieuwing management, raad van toezicht, ondernemingsraad en cliëntenraad.
• Ondersteuning is gehalveerd en werkt beter samen.
• Conclusie HKZ audit 2017: ‘De organisatie maakt de indruk van een “Fenix”-organisatie, alle teams lijken te herrijzen uit de as: hebben een zware tijd achter de rug met veel personele wisselingen, maar uiteindelijk heeft het een verfrissing van teams opgeleverd met gemotiveerde en enthousiaste medewerkers.’
• In de regio’s worden vernieuwende initiatieven opgepakt, in samenwerking met partners. Er zijn verrassende medewerkers komen boven drijven die deze vernieuwingen trekken.
• Stakeholders geven terug dat IrisZorg weer zichtbaar is.
• De staf is verhuisd naar een nieuw hoofkantoor met een frissere uitstraling en een andere manier van werken. Het werken in grote ruimten zorgt voor korte lijnen en een intensieve samenwerking.
• IrisZorg heeft weer aantrekkingskracht op nieuwe medewerkers.
• Stapsgewijs herstellen als organisatie om weer financieel robuust te worden.

De levenscyclus van organisaties

Volgens Gerda van Dijk, hoogleraar Publiek Leiderschap en directeur van het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, groeit een organisatie van chaotisch en dynamisch via systematisch naar rigide. Uiteindelijk sterft de organisatie af of begint deze opnieuw.

In de levenscyclus zijn vier opeenvolgende fases aan te wijzen: 1) pioniersfase, 2) groeifase, 3) consolidatiefase en 4) terugvalfase. Per fase is de organisatiecultuur gebaseerd op verschillende concurrerende waarden. Deze waarden worden bepaald over twee assen (zie afbeelding): de as van een intuïtieve, chaotische versus een systematische, gestructureerde interne organisatie en de as van interne versus externe gerichtheid. 

Fase 1: de pioniersorganisatie met een sterke drive en externe gerichtheid. Er is nauwelijks tijd en aandacht voor de interne organisatie die intuïtief, chaotisch en flexibel is georganiseerd. In deze fase is het leiderschap te typeren als charismatisch, ondernemend, visionair, creatief. Het doel is ‘er een succes van maken’ waarbij geldt: anything goes. In de publieke sector zijn weinig echte pioniersorganisaties te vinden; vaak wel in onderdelen van organisaties, zoals innovatieve projectteams, ‘kraamkamers’, pilots.

In fase 2 van groei, is de organisatie te typeren als een extern gerichte en slimme organisatie met een focus op het creëren van waarde en het realiseren van de strategische doelen. De interne organisatie is georganiseerd vanuit de principiële vraag: wat moeten wij minimaal organiseren om de waarde die we moeten leveren waar te maken? Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Leiderschap stuurt vanuit een gedeelde ambitie, strategische doelen en principes. Regels zijn beperkt en zijn ondersteunend aan het doel.

In de overgang van fase 2 naar fase 3 verschuift de aandacht naar de interne organisatie: de aandacht gaat naar binnen. Er treedt een doelverschuiving op. In fase 3, consolidatie, streeft de organisatie ernaar de behaalde resultaten te continueren en de risico’s te beheersen. De aandacht komt te liggen bij de interne organisatie en de verbetering en controle van de bestaande situatie: regels en procedures, in control zijn, planning & control, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en mandaten. Er is een grotere rol voor de beheersaspecten en toenemende invloed van de staforganen. De organisatiecultuur is te typeren als vooral zorgvuldig en verantwoord.

In fase 4, de terugval, wordt de organisatie nog introverter en raakt de organisatie de voeling met de omgeving kwijt. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of uit externe omstandigheden verklaard. Het bedrijfsklimaat is verklarend en defensief. De organisatie is overgeorganiseerd en overgestructureerd; er dreigt ‘zuurstoftekort’. Fouten worden toegedekt en afgedekt. Komen ze toch naar buiten, dan is de reflex om te zoeken naar de schuldige en veegt iedereen het eigen straatje schoon. Ondergrondse achterdocht en bureaupolitiek zijn heel gebruikelijk. De organisatie desintegreert. Private bedrijven gaan op een zeker moment failliet; publieke organisaties kunnen relatief lang in deze fase blijven hangen.

Tijdig interveniëren als leider

Deze fasegewijze ontwikkeling is een onderliggende dynamiek waarbij organisaties zich naar fase 3 en uiteindelijk fase 4 bewegen. Zeker in een bureaucratische en politieke omgeving lijken fases 3 en 4 onontkoombaar met een overmaat aan regels. Ongemerkt zijn leiders vaak zelf ook onderhevig aan deze dynamiek. De kunst is als leider om deze dynamiek te herkennen en er effectief mee om te gaan en op het juiste moment gericht te interveniëren zodat een organisatie(onderdeel) in een fase blijft of zelfs terug gaat naar een vorige fase. Dat vraagt gerichte en passende interventies.

Dit artikel verscheen eerder - in iets gewijzigde vorm - op Platformoverheid.nl.

Klik hier om naar de site te gaan.