De uitgangssituatie: chaos
Een internationaal actief familiebedrijf in de maakindustrie lijdt fors verlies op de productieactiviteiten. Het productiebedrijf is out of control, de processen verlopen chaotisch. De zittende directeur - de zoveelste in een serie leiderschapswisselingen - heeft de grip op de gang van zaken verloren en belangrijke functionarissen zijn vertrokken of dreigen het bedrijf te verlaten.
Verouderd machinepark
Het familiebedrijf is op zichzelf financieel gezond en realiseerde de twee voorgaande jaren nog een prima resultaat. De afgelopen periode is de focus echter komen te liggen op de levering van logistieke concepten rondom de producten en niet op de productie zelf. Het machinepark is sterk verouderd: er is niet geïnvesteerd in een modern, state of the art productieproces. Op het gebied van veiligheid, milieu en andere verplichtingen zijn de zaken evenmin op orde.
Margeverbetering realiseren
Het productiebedrijf bedient zowel de interne klant als externe klanten. De markt is uiterst competitief, wat leidt tot grote druk op de marges. In een professioneel, lean bedrijf kan door volumeverhoging alsnog winstgevendheid gerealiseerd worden. Het portfolio aan producten en de complexiteit daarvan is echter zo groot dat de kosten van de volumeverhoging uit de hand lopen.
Personeelsprobleem oplossen
De productieproces draait - mede door de complexiteit - grotendeels op de kennis van een aantal sleutelfunctionarissen. De afgelopen jaren is er door pensionering en verloop echter veel kennis verloren gegaan. Er is weinig vastgelegd en nieuw personeel heeft lange tijd nodig om zich de materie eigen te maken. De overspannen arbeidsmarkt maakt het moeilijk om kwalitatief personeel binnen te halen en de daarbij behorende hogere personeelskosten zijn niet te rechtvaardigen.
De interim opdracht: orde in de chaos scheppen
De hulp van Custom Management wordt ingeroepen om de zittende directeur te vervangen. De interim directeur krijgt de opdracht voor een turnaround: orde scheppen in de organisatie en de rust herstellen. Ook moet de interim directeur de processen optimaliseren en werken aan margeverbetering. Het doel: een einde maken aan de jarenlange verliezen en het bereiken van een break-even resultaat. Uiteindelijk moet een vaste opvolger worden geworven die het verandermanagement kan voortzetten en de continuïteit voor de lange termijn kan waarborgen.
De start van de turnaround
De organisatie wordt geïnformeerd over het vertrek van de zittende directeur. Eerst wordt het managementteam bijeengeroepen voor een kennismaking met de interim directeur. Deze stapt vervolgens op de ‘zeepkist’ om de medewerkers te vertellen over de turnaround. Hij belooft dat hij zijn uiterste best gaat doen om samen met hen de situatie ten goede te keren. Tegelijkertijd maakt de interim directeur duidelijk dat dit de laatste kans is, omdat het moederbedrijf de jaarlijkse verliezen niet langer zal aanvullen. Het personeel reageert positief op de plannen.
De aanpak: efficiencyverbetering en cultuurverandering
De eerste periode van de turnaround bestaat uit brandjes blussen en iedereen aanspreken op zijn of haar verantwoordelijkheden. De interim directeur weet sleutelfunctionarissen die besloten hadden om te vertrekken, te motiveren om aan te blijven. Dat schept vertrouwen en rust bij het personeel. De interim directeur vervangt disfunctionerend personeel en zet in op de werving van kwalitatief goede mensen. Het wordt in dit stadium echter al snel duidelijk dat een cultuurverandering noodzakelijk is. De organisatie is door alle directiewisselingen murw geworden en draait op een kleine kerngroep, die vecht tegen de gelatenheid.
Conflict met interne klant
De vorige directeur probeerde de volumes te verhogen om daarmee het resultaat te verbeteren. De productie werd opgeschaald, maar de efficiency was zo verslechterd dat de kosten uiteindelijk hoger bleken te zijn dan de extra marge. De interim directeur besluit om de productie weer terug te schroeven om zo op (personeels)kosten te besparen. In een later stadium kan er weer opgeschakeld worden, als processen en kosten onder controle zijn. De klanten met de laagste marge worden afgestoten. Dit leidt direct tot een conflict met de interne klant. In dit krachtenspel wordt de interim directeur toch gedwongen om bepaalde volumes te leveren. Tegelijkertijd worden externe klanten actief benaderd: het lukt om een prijsverhoging te realiseren.
Kostenbeheersing: verlaging inkoopprijs grondstoffen
De kostprijs van het product is voor een groot deel afhankelijk van de grondstoffen. De supply chain is complex en qua kwaliteit en levering niet betrouwbaar. Daardoor blijft het verkrijgen van grip op de marge een zware dobber. De interim directeur zet in op optimalisatie van de interne afspraken: de levering van de grondstoffen valt onder de verantwoordelijkheid van een van de bedrijven binnen de holding. Verlaging van de inkoopprijzen en reductie van een van de grondstoffen moet mede leiden tot verbetering van de marge. Uiteindelijk gooit schaarste van de grondstoffen echter opnieuw roet in het eten door het uitblijven van leveringen en forse prijsstijgingen.
Resultaatverbetering in 6 maanden
Alle maatregelen werpen uiteindelijk toch hun vruchten af en het resultaat verbetert in een half jaar tijd. Naast standaard producten, worden er op andere locaties ook specialties gemaakt. Hier wordt de grootste resultaatverbetering gerealiseerd, terwijl de standaardproductie slechts met kleine stapjes verbetering laat zien. In de maanden daarna wordt het bedrijf echter geconfronteerd met allerlei niet te beïnvloeden factoren die de ingezette verbetering weer teniet doen, zoals stakingen, technische verstoringen en personeelsgebrek.
Is break-even wel haalbaar?
Dan rijst de vraag of een break-even resultaat wel haalbaar is. Ook komt tijdens de turnaround steeds duidelijker naar voren dat er veel geïnvesteerd moet worden om te voldoen aan alle eisen van een modern hedendaags productiebedrijf. De indirecte kosten en overhead zijn vanwege de complexiteit van de business erg hoog, dus ook hier zal sterk bezuinigd moeten worden. Maar is dat met de huidige werkwijze en het bestaande productportfolio wel mogelijk? Het bedrijf wordt geconfronteerd met een patstelling.
Optimalisatie bedrijfsvoering
In een uiterste poging om de processen te verbeteren en de kosten te verlagen, biedt de holding hulptroepen aan: optimalisatieteams. Samen met hen definieert de interim directeur een aantal projecten. Op wekelijkse basis wordt de voortgang besproken. Zelfs met deze inzet lukt het echter niet om de noodzakelijke verbeteringen te realiseren. Het bedrijf stevent opnieuw af op een groot verlies.
De herstructurering na scenarioanalyse
Het businessmodel is duidelijk niet meer valide. De interim directeur besluit om alle mogelijke scenario’s voor herstructurering financieel in kaart te brengen. Afhankelijk van het scenario worden resultaat en kasstromen voor de komende tien jaar berekend. Hierin worden alle kosten voor afvloeiing, noodzakelijke investeringen en eenmalige andere kosten meegenomen.
Trage resultaatontwikkeling versus hoog risicoprofiel
Uit alle scenario’s blijkt dat het jaren duurt voordat een positief resultaat kan worden behaald. In de rekenmodellen voor de komende tien jaar zijn er maar enkele die uiteindelijk een positieve kasstroom opleveren. Ook zijn er veel risico’s, die over zo’n lange termijn het resultaat alsnog negatief kunnen beïnvloeden. Een lastig punt is het feit dat dochterbedrijven afhankelijk zijn van de leveringen van het productiebedrijf. De interim directeur start een onderzoek naar een alternatief. Uiteindelijk blijkt het mogelijk om voldoende producten te verkrijgen om de logistieke dienstverlening te kunnen blijven uitvoeren, door een combinatie van flinke investeringen bij een van de andere productiebedrijven en extra afname bij externe leveranciers.
Strategische besluitvorming
De benodigde afvloeiing van personeel is in alle scenario’s fors. Uiteindelijk blijkt het scenario van sluiting op vrij korte termijn een positieve kasstroom te realiseren.
In combinatie met de gerealiseerde onafhankelijkheid van de productie in de logistieke dienstverlening van het bedrijf, blijkt sluiting de enige verstandige optie voor de lange termijn. Bepaalde stukken van de business zijn winstgevend. Deze zouden gecontinueerd kunnen worden met een kleine groep werknemers. Deze intentie moet natuurlijk met alle betrokken partijen gedeeld worden, voordat hierover een definitief besluit genomen kan worden. Dit is ook een juist moment voor de interim directeur om de opdracht af te sluiten. De te volgen weg is duidelijk, de implementatie van de uiteindelijke beslissing is voor een opvolger.
De terugblik
‘Dit was een van de lastigste opdrachten die ik ooit heb vervuld’, aldus de interim directeur. ‘Het duurde lang voordat er zicht was op alle factoren die van invloed waren op de situatie en op de interne verwevenheid met andere bedrijven binnen de holding.’
De belangrijkste les van de turnaround: ‘Als het businessmodel niet meer klopt, is er zelfs met veel inspanning geen mogelijkheid meer voor een transformatie van de organisatie. Het bedrijf maakte immers al jaren verlies, waarbij er veelvuldig van leiding was gewisseld.’
De bottomline: ‘Het liefst sluit je een interim opdracht altijd positief af omdat je doel bereikt is. Uiteindelijk is dit resultaat echter waarschijnlijk het beste voor het moederbedrijf. Het is bijzonder spijtig voor de mensen, met wie ik prettig heb samengewerkt. Maar ook dat hoort bij het vak van de interim directeur.’