De uitgangssituatie
Een industrieel toeleverancier van premium producten - voor de moederorganisatie én derden in de sector - leidt verlies: de verkoopcijfers zijn laag, de kosten te hoog. De neergang zette versneld in na de invoering van zelfsturende teams: een concept uit de managementliteratuur dat in de praktijk niet bleek te werken. Althans niet bij dit bedrijf, waar de overgang naar zelfsturing zonder enige begeleiding plaatsvindt. Na het ontslag van de algemeen directeur en de projectmanager - ook uit kostenoverwegingen - raakt de organisatie stuurloos. De leden van het zelfsturende team - bestaande uit de disciplines engineering, productie en verkoop - opereren alleen vanuit hun eigen belangen en blijken niet in staat tot evenwichtige besluitvorming. Bij een conflict is er niemand om de knoop door te hakken. Wie het hardst schreeuwt (en dat is meestal de commerciële man) krijgt zijn gelijk. De gevolgen: een chaotische en inefficiënte aansturing. Een langetermijnvisie ontbreekt, er is geen grip meer op lopende - verlieslijdende - projecten, het personeel raakt gedemotiveerd en er ontstaat een eilandencultuur. Er is behoefte aan een overkoepelende leiding die de regie pakt en structuur en rust brengt.
De interim opdracht
De commissarissen van de moederorganisatie roepen de hulp in van Custom Management om de stuurloze dochter weer richting te geven en op alle fronten orde op zaken te stellen. De opdracht voor de interim directeur is helder. Allereerst moet deze een langetermijnstrategie en een actieplan formuleren. Op operationeel gebied moet de organisatie weer grip krijgen op de projecten. De leverbetrouwbaarheid moet omhoog en de geleverde (hoge) kwaliteit moet meer in overeenstemming worden gebracht met kostenbewustzijn en prijsstelling. Ook op commercieel gebied valt er veel te verbeteren, qua marktbewerking en marge. Kortom: de verlieslijdende dochter moet weer winst gaan maken en bijdragen aan de cashflow van de moederorganisatie.
Strategie en actieplan
De eerste twee weken spreekt de interim directeur met managers en medewerkers op alle niveaus: van de directie van de moederorganisatie tot en met de werkvloer bij de in problemen verkerende dochter. Op die manier ontstaat een helder beeld van de knelpunten. Om draagvlak te creëren toetst de interim directeur zijn observaties eerst aan een klein clubje medewerkers, die binnen het bedrijf worden gezien als opinion leaders/influencers en kunnen fungeren als ambassadeurs. Vervolgens stelt de interim directeur een langetermijnvisie op, plus een actieplan om structuur en focus te brengen. Hij deelt het plan met de opdrachtgever, de ondernemingsraad en uiteindelijk met het gehele personeel. De kern van het plan: hernieuwde focus op een nichemarkt (in plaats van diversificatie naar een meer mainstream segment), terugbrengen van het projectmanagement, het verbeteren van operationele processen, stoppen met verlieslatende activiteiten en een personele verschuiving, zodat de juiste persoon op de juiste plaats zit.
De aanpak
Een belangrijk knelpunt heeft de interim directeur zelf al weggenomen: sinds zijn benoeming is er immers wél weer een overkoepelend aanspreekpunt om besluiten te nemen en knopen door te hakken. Ook in de organisatie is echter meer behoefte aan sturing: omdat structuur en bevoegdheden onduidelijk zijn, neemt niemand verantwoordelijkheid. De sfeer is gelaten, er wordt ad hoc gehandeld. De interim directeur voert daarom een heldere organisatiestructuur in en herstelt het projectmanagement. Daarmee is er weer een goede planning en coördinatie van budget, inkoop, materiaalgebruik en uren, kwaliteit en deadlines (leverbetrouwbaarheid!). Voorheen hield bijvoorbeeld niemand bij hoeveel uur er aan projecten werd besteed en werd meerwerk niet doorberekend aan de klant, waarmee de marge werd weggegeven. Winst genereren werd niet relevant gevonden, de medewerkers waren vooral gericht op het leveren van ambachtelijke kwaliteit voor veeleisende klanten. Pas als de interim directeur voorrekent hoeveel verlies er op de lopende projecten wordt gedraaid, ontstaat er kostenbewustzijn.
Stopzetten geldverslindende productontwikkeling
De interim directeur neemt ook de moeilijke en emotioneel geladen beslissing om te stoppen met verlieslatende activiteiten. Zo leverde het bedrijf een eigen lijn onderdelen, waarop fors verlies werd geleden. Ook hier stond de ambachtelijke kwaliteitsambitie winstgevendheid in de weg. Het bedrijf wilde een totaalleverancier zijn: het elders inkopen van onderdelen was de eer te na. De interim directeur maakt ook een einde aan een duur project voor de ontwikkeling van een fancy product: een erfenis van de vorige directeur. Er worden tonnen in het product gepompt, terwijl vanaf het begin eigenlijk al duidelijk is dat er geen markt voor bestaat. Niemand gelooft in het project, toch wordt er tegen beter weten in mee doorgegaan. Het stopzetten van het project leidt tot een onmiddellijke besparing op mensen en middelen.
Marges opkrikken
Ook het commerciële traject wordt onder handen genomen. Om het bedrijf winstgevend te maken, moeten de marges omhoog. Voorheen waren de verkopers al snel geneigd om de marge te offeren aan het binnenhalen van de opdracht. Bovendien werd uitgegaan van een opslag op de kostprijs. Door voortaan uit te gaan van de marktprijs blijkt er veel meer rek in de marge en kan deze bij nieuwe opdrachten aanzienlijk worden opgekrikt.
Mensen op de juiste plek
De interim directeur optimaliseert ook de bezetting in het bedrijf. Voorheen is er onverstandig geschoven met mensen. Zo is een voormalig projectleider tot controller benoemd. Deze blijkt de meest recente cijfers echter niet paraat te hebben en een goede managementrapportage ontbreekt. Goed overzicht is cruciaal: je moet immers zicht hebben op hoe hard je rijdt en waarnaartoe. De interim directeur trekt dus een andere controller aan. Ook op andere posities voert hij personele wijzigingen door om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen.
De resultaten
Het belangrijkste resultaat: de projecten zijn operationeel onder controle én winstgevend. Bovendien zijn de marges in het orderboek beduidend hoger dan voorheen. De dochter kan dus zelfstandig voorbestaan als volwaardige marktpartij en bovendien weer gaan bijdragen aan de cashflow van de moederorganisatie. Bovendien is de koers voor de lange termijn duidelijk en is de motivatie van de medewerkers weer op peil. Na een aantal turbulente maanden is de rust weergekeerd en kan het bedrijf weer gaan bouwen aan de toekomst. De interim directeur kan het stuur dan ook met een gerust hart overgeven aan de inmiddels geworven nieuwe algemeen directeur, die veel branche-ervaring meebrengt.
De terugblik
Wat was het lastigst bij deze opdracht? Over deze vraag hoeft de interim directeur niet lang na te denken: de grootste hobbels lagen op het menselijke vlak. ‘Uitdagend was bijvoorbeeld het terugdraaien van besluiten van het zittende management. Daar was een flinke dosis diplomatie voor nodig.’ Was er ook weerstand op de werkvloer? ‘Mensen op de werkvloer weten donders goed wat er speelt. Die zien meestal al snel waar het verkeerd gaat, maar ze worden vaak niet gehoord door het management. Dat leidt tot gelatenheid bij de medewerkers: “Laat ook maar.” Dat was bij deze casus bijvoorbeeld het geval bij de ontwikkeling van dat dure product, waar de markt niet op zat te wachten. Als je daar een einde aan maakt als interim directeur, zijn medewerkers alleen maar blij.’
Wanneer communiceer je wat naar wie?
Timing was een cruciale factor en eveneens uitdagend in deze casus, aldus de interim directeur. ‘Wanneer communiceer je bijvoorbeeld welke informatie naar de ondernemingsraad en hoe houd je de organisatie aangelijnd in de planfase? Ik heb vanaf het begin een open relatie onderhouden met de OR en de leden meegenomen en in het denkproces. Maar sommige ideeën en plannen moeten zich eerst uitkristalliseren en worden getoetst voor ze kunnen worden gecommuniceerd naar het medezeggenschapsorgaan.’
Na de afronding van de opdracht blikt de interim directeur tevreden terug. ‘Door aan allerlei knoppen te draaien, kon er over de gehele linie verbetering worden gerealiseerd. Zo kan een mooi bedrijf weer een mooie toekomst tegemoet gaan. Dat geeft een enorme voldoening.’