Behoedzaam manoeuvreren bij een familiebedrijf

PORTFOLIO
Interim-directeuren bespreken cases uit hun praktijk

Achter de verliezen van een familiebedrijf gaat een slepend conflict tussen de aandeelhouders schuil. De ingeschakelde vennoot van Custom Management wordt tijdens de splitsing van het bedrijf geconfronteerd met heftige emoties binnen de familie en een juridisering van de verhoudingen. Uiteindelijk maken de gesplitste bedrijven echter allemaal weer een gezonde winst.

Behoedzaam manoeuvreren bij een familiebedrijf

De uitgangssituatie

Een groot familiebedrijf in het midden- en kleinbedrijf met verschillende vestigingen ziet de resultaten steeds verder verslechteren en lijdt stevige verliezen. De liquiditeitspositie is zorgwekkend, rekeningen kunnen niet meer worden betaald. De continuïteit loopt gevaar. De problemen hebben een onderliggende oorzaak: de familieaandeelhouders hebben al jarenlang ruzie met elkaar. Door de onderlinge gespannen relatie ontbreekt eenheid in bestuur en beleid en een kordate aanpak van de problemen.

De interim-opdracht

De bank maakt zich zorgen over het verleende krediet, stelt het familiebedrijf voor om een interim-manager in te schakelen en introduceert Custom Management bij de opdrachtgever. Overeengekomen wordt dat de ingezette vennoot de directie gaat ondersteunen bij het doorvoeren van een turnaround, om een einde te maken aan de verliezen en de continuïteit veilig te stellen. Een heldere en klassieke interim-opdracht. Of toch niet?

De eerste stappen

Zoals zo vaak, gaat de aanvankelijk verstrekte opdracht voorbij aan het echte probleem, in dit geval de familievete. De vennoot wordt tijdens zijn quick scan al snel geconfronteerd met de gespannen verhoudingen tussen de diverse familieaandeelhouders. Hij deelt zijn analyse van de situatie met de aandeelhouders en de bank en wordt vervolgens benoemd tot interim-bestuurder.

Liquiditeitspositie verbeteren

De familieaandeelhouders hebben aanvankelijk geen behoefte aan externe inmenging. De interim-bestuurder moet dus eerst hun vertrouwen zien te winnen. Ondertussen moet de liquiditeitspositie snel verbeterd worden. De interim-bestuurder presenteert een liquiditeitsplanning voor de komende zestien weken, begint met de verkoop van onnodige voorraden en maakt betalingsafspraken met schuldeisers en crediteuren. Ook onderhandelt hij met de bank over een nieuwe kredietfaciliteit.

Onderling wantrouwen

Tegelijkertijd werkt de interim-bestuurder aan oplossingen voor de familieruzie. Hij ziet verschillende scenario’s: overdracht aan de derde generatie, verkoop van de onderneming als één geheel of een splitsing van het bedrijf in verschillende zelfstandige onderdelen. Twee weken na zijn aantreden presenteert hij de verschillende opties aan de familieaandeelhouders. Gezien de verstoorde verhoudingen, lijkt splitsing de enige optie. Er kan echter geen gas gegeven worden om deze in gang te zetten. Daarvoor is het onderling wantrouwen in de familie te groot.

Onafhankelijk team

Om de voortgang te bespoedigen en de onafhankelijkheid te garanderen, mobiliseert de interim-bestuurder een team van professionele partijen, die het vertrouwen hebben van de familie: de controller, de huisaccountant, de bank en de advocaten van de familie. Twee maanden na het aantreden van de interim-bestuurder spreken alle partijen hun akkoord uit voor het recovery-plan en de uiteindelijke splitsing. Nog eens vijf weken later ligt er een memorandum of understanding met heldere en bindende afspraken over het splitsingsproces, voorzien van de handtekeningen van alle partijen. De patstelling lijkt doorbroken.

De aanpak

De interim-bestuurder start met de recovery-operatie. Zijn actieplan richt zich op verbetering van het resultaat en operationeel herstel. Zo komt de focus te liggen op margeverbetering en op stroomlijning van het primaire proces: meer outsourcing moet leiden tot een soepeler doorstroom en kostenverlaging.

Opdeling organisatie

Anticiperend op de aanstaande splitsing, begint de interim-bestuurder alvast met de operationele opdeling van de organisatie. Elk te verzelfstandigen bedrijfsonderdeel gaat werken met een eigen winst- en verliesrekening, voorraden worden geherwaardeerd. De verkoop van vestigingen en niet-kernactiviteiten wordt in gang gezet: deels aan derden, deels aan de betrokken aandeelhouders. Ondertussen wordt verder gewerkt aan operationeel herstel.

Verhoudingen verharden

Na de splitsing nemen de spanningen tussen de ruziënde voormalige aandeelhouders toe. Het conflict spitst zich toe op de verkoop van de laatste vestiging. Die verkoop moet liquiditeit genereren om de familieaandeelhouders die zijn onderbedeeld tijdens het splitsingsproces financieel te compenseren. Een van de aandeelhouders heeft het recht van eerste koop van de bewuste vestiging. Omdat deze partij de financiering niet snel genoeg rond krijgt en de andere aandeelhouders recht hebben op het overgrote deel van de verkoopopbrengst, lopen de onderlinge irritaties snel op. Het langdurige verkoopproces gaat gepaard met heftige emoties bij de voormalige aandeelhouders. Uiteindelijk escaleren de verstoorde verhoudingen: het conflict wordt via de rechter uitgevochten.

Formeel versus informeel

familiebedrijf conflictmanagement juridisering Custom ManagementDe verharding van de verhoudingen tussen de familieaandeelhouders leidt tot een omslag in de manier waarop de partijen met elkaar omgaan. De communicatie vindt nog slechts plaats via formele kanalen en wordt daarmee stroever. De interim-bestuurder is daardoor minder goed in staat om de partijen op informele wijze op één lijn te krijgen. Dat vertraagt het splitsingsproces en leidt tot oplopende kosten voor advocaten en procedures.

Het inschakelen van juridisch adviseurs is onontbeerlijk bij de splitsing van een onderneming. Tegelijkertijd kan dit gemakkelijk leiden tot juridisering en daarmee de oplossing van het probleem of conflict bemoeilijken. De scheidslijn is dun en vraagt om behoedzaam manoeuvreren van alle partijen en de interim-bestuurder in het bijzonder om met elkaar te blijven samenwerken en de communicatielijnen open te houden.

Het resultaat

Pas een half jaar na de officiële splitsing wordt ook de laatste vestiging verkocht en kan begonnen worden met de liquidatie van de lege bv’s en de afwikkeling. Uiteindelijk treedt de interim-bestuurder ook terug bij de laatste vestiging: zo’n anderhalf jaar nadat een beroep op hem werd gedaan. De splitsing van het bedrijf is afgewikkeld. Verder genereren de gesplitste bedrijven weer winst en vallen ze niet langer onder de afdeling Bijzonder beheer van de bank.

De terugblik van de interim-manager

Hoe heeft de interim-bestuurder deze complexe opdracht ervaren?

‘In de fase tot en met de feitelijke splitsing van het familiebedrijf hadden de aandeelhouders een gezamenlijk belang. De partijen wilden immers zo snel mogelijk van elkaar af. De nadruk lag op informeel gezamenlijk overleg, gericht op het vinden van oplossingen om te komen tot de splitsing. Als interim-bestuurder was ik de spil in dat proces: ik besprak gevoelige zaken informeel voor met de partijen en kon mede daardoor de voortgang van het splitsingsproces bespoedigen en de daarmee gepaard gaande advieskosten goed in de hand houden. Vertrouwen van alle betrokkenen stond hierbij centraal.

Op het moment dat de splitsing een feit was, veranderde er iets wezenlijks. De inmiddels voormalige aandeelhouders hadden immers geen gezamenlijk belang meer. Toen sloeg een nette juridische afwikkeling om in juridisering, waardoor informele communicatie lastiger werd. Daardoor verliep de afronding van de splitsing moeizamer en liepen de kosten voor juridisch advies op.

Gelukkig hebben we uiteindelijk alle gesplitste bedrijven weer financieel gezond kunnen maken. Het gevolg is dat geen van de bedrijven nog bij de afdeling Bijzonder beheer van de bank ressorteert. Continuïteit en werkgelegenheid zijn veiliggesteld. Daarmee is het belangrijkste doel bereikt.'