De essentie van de loopbaan van Han Koster als interim-bestuurder laat zich in slechts een paar woorden vangen: maakindustrie, middelgrote familiebedrijven, generatiewisseling, afdeling bijzonder beheer van de bank. In die volgorde. Achter die paar woorden gaat een wereld van kennis en ervaring schuil, vergaard in de circa vijftien jaar dat Koster aan Custom Management verbonden was. Ook vóór zijn overstap naar het interim-vak vervulde hij jarenlang directiefuncties bij familiebedrijven in de industriële sector. De basis voor zijn carrière legde hij bij Defensie: als Luchtmachtofficier was hij onder meer verantwoordelijk voor vliegtuigmotoren. Zijn opleiding Werktuigbouwkunde aan TU Eindhoven en het doorlopen van de Koninklijke Militaire Academie kwamen daarin mooi samen.
Een carrièrestart bij de krijgsmacht: wat heb je daarvan meegenomen voor de rest van je loopbaan?
‘Defensie hanteert een systematische manier van werken, die ik me eigen heb gemaakt. Verder kun je er op jonge leeftijd leidinggevende posities bekleden, waarmee je een ervaringsvoorsprong opbouwt. Bovendien is de Luchtmacht technologisch zeer geavanceerd: ik zat bij alle nieuwe ontwikkelingen op de eerste rij. Tot slot zie je bij Defensie van dichtbij hoe een kapitaalintensieve organisatie met een enorme logistieke operatie wordt aangestuurd. Helaas loop je bij Defensie ook aan tegen bureaucratie en politieke verantwoordelijkheden. Vandaar dat ik na een aantal jaar ben overgestapt naar het bedrijfsleven. De ervaring die ik bij Defensie had opgedaan, kwam toen mooi van pas.’
Sindsdien heeft je werkende bestaan in het teken gestaan van familiebedrijven: eerst als algemeen directeur, toen als interim-bestuurder en nu als commissaris. Wat trekt je daarin aan?
‘De maatschappelijke relevantie: familiebedrijven zorgen voor veel werkgelegenheid. Bovendien leggen ze de focus op waardecreatie voor de lange termijn en continuïteit. Bij familiebedrijven vind je nog echt ondernemerschap: ze zijn bereid om te investeren en te innoveren. Dat hebben we hard nodig in Nederland. Ik heb overigens altijd gekozen voor middelgrote familiebedrijven in de maakindustrie, tot een omzet van circa 150 miljoen euro en 150 medewerkers. Boven die grens wordt de besluitvorming vaak stroperig. Ik ben ongeduldig en houd van snel schakelen: een analyse van de situatie maken, een besluit nemen over koers en aanpak en dan: dóen.’
Wat kwam je in je interim-opdrachten tegen: waar worstelen de meeste familiebedrijven mee?
‘Met een klassiek probleem: de overdracht van de ene naar de andere generatie. Ik heb veel opvolgingsprocessen meegemaakt en begeleid en ik zie een duidelijk patroon. De directeur-grootaandeelhouder is vaak selfmade, heeft het bedrijf met eigen handen opgebouwd en beschikt over veel praktijkervaring. Zijn opvolger is juist vaak goed opgeleid en vooral theoretisch onderlegd. Dan is het soms lastig samen fietsen op de tandem. Alle energie gaat dan in het opvolgingsproces zitten. Dat leidt af van de business, waardoor de resultaten negatief beïnvloed kunnen worden. De bank wordt zenuwachtig en trekt aan de bel. De dga voelt zich onder druk gezet en verzucht dat banken je een paraplu bieden als de zon schijnt, maar deze wegtrekken als het gaat regenen. Dga’s bekijken de situatie vaak alleen door hun eigen bril en denken dat ze de problemen zelf wel kunnen oplossen. Dat zeggen ze ook vaak tegen de bank: “Het komt allemaal wel goed.” Maar zo werkt het niet. Uiteindelijk komt zo’n bedrijf dan bij de afdeling bijzonder beheer terecht. Jammer genoeg wachten bedrijven vaak tot het vijf voor 12 is voor ze de hulp van een interim-manager inschakelen of aanvaarden. Als je eerder aan boord wordt geroepen, kun je een bedrijf veel sneller weer vlot trekken.’
Waaruit bestond jouw rol als interim-bestuurder meestal?
‘Je speelt de rol van objectieve buitenstaander: naar de bank, maar ook in de relatie tussen de dga en diens opvolger. Als externe kun je de dga een gevoel van comfort en veiligheid geven ten aanzien van zoon of dochter: “Hm, blijkbaar kan hij of zij toch wel wat.” Tegelijkertijd moet je de nieuwe generatie coachen om de leiding te kunnen overnemen. Vaders zijn niet nu eenmaal vaak niet de meest tactische coaches, en opvolgers luisteren niet altijd naar hun vader en zoeken graag hun eigen weg. Als buitenstaander speel je een dempende rol om te voorkomen dat de gemoederen te hoog oplopen en bied je naar twee kanten toe ondersteuning.’
Over welke eigenschappen moet een interim-manager daarvoor beschikken?
‘Je moet het vertrouwen van mensen kunnen winnen. Ondernemers zitten vaak niet te wachten op pottenkijkers. Pas als een dga ervaart dat je in het belang van het bedrijf handelt, kun je snel stappen zetten en het bedrijf er weer bovenop helpen. Om dat wederzijdse vertrouwen te creëren, moet je je ego ondergeschikt maken aan het probleem dat je wilt oplossen. Ook al heb je als interim-bestuurder de feitelijke macht, dan nog doe je er verstandig aan je low profile op te stellen.’
Wat was je mooiste opdracht?
‘Ik kan moeilijk kiezen tussen alle opdrachten die ik heb gedaan… Om er toch één te noemen: ik ben nu commissaris bij een familiebedrijf waar ik als interim-bestuurder te hulp werd geroepen. Ook bij dat bedrijf ging een dga-wisseling gepaard met problemen in de resultaatontwikkeling. Het bedrijf kwam terecht bij bijzonder beheer, maar eigenlijk was er niet eens zoveel aan de hand. De problemen werden voornamelijk veroorzaakt door te hoge voorraden en investeringen in een onroerendgoedportefeuille. Dat was relatief gemakkelijk op te lossen. Daarnaast was de overdracht van de oude aan de jonge generatie aan de orde, maar ook dat is in goede banen geleid. Junior heeft het bedrijf uiteindelijk overgenomen en het draait nu weer geweldig.’
Als interim-bestuurder kon je altijd terugvallen op de collega’s van Custom Management. Hoe heb je dat ervaren?
‘Ik heb met veel plezier voor Custom Management gewerkt. De formule bewijst zich nu al 45 jaar: een hechte club vennoten die allemaal risicodragend zijn en elkaar collegiaal ondersteunen door het uitwisselen van kennis en ervaring. Bovendien treden de vennoten tijdens opdrachten op als elkaars schaduwmanager. Bij een van mijn eerste interim-klussen oefenden externe stakeholders veel druk uit op de organisatie. Toen was het fijn om even met een collega te kunnen bellen voor toetsing en advies, zonder dat ik bang hoefde te zijn dat het de volgende dag in de krant zou staan. De vennoten bediscussiëren elke afgeronde casus ook achteraf met elkaar: waarom is deze aanpak gekozen, had het ook anders gekund? Je leert er veel van en anderen leren op hun beurt van jou. Een beproefd model, waarop je heel zuinig moet zijn.’
Waarom heb je inmiddels afscheid genomen van Custom Management en wat ga je nu doen?
‘Nu ik 70 jaar ben, vond ik het tijd om te stoppen. Als interim-manager werk je keihard aan een opdracht om vervolgens een paar maanden vrij te hebben tot het volgende project. Je hebt dus telkens een soort mini-sabbatical. Dat heb ik altijd een van de aantrekkelijke aspecten gevonden van het vak. Nu ik een stap terug doe, sluiten die mini-sabbaticals zich aaneen tot één lange periode om de dingen te doen waar je minder vaak aan toekomt als je hard werkt, bijvoorbeeld een paar keer per week hardlopen. Tijdens het rennen borrelen er altijd ideeën in me op. Vroeger kon ik die gebruiken bij mijn interim-opdrachten, nu bij de commissariaten die ik nog steeds vervul. Ik ben dus nog niet helemaal met pensioen. Sterker nog, ik zou er graag nog een commissariaat bij willen hebben bij een middelgroot familiebedrijf in de maakindustrie. En dan niet om één keer per kwartaal als commissaris een kop koffie te komen drinken, maar om echt een inhoudelijke bijdrage te leveren. Bedrijven laten vaak zoveel verborgen potentieel liggen, dat verbaast me elke keer weer. Het is prachtig om dat met elkaar naar boven te halen en ten volle te benutten.’