Van de pensioengerechtigde leeftijd heeft Bert Venema (nu 73) zich nooit iets aangetrokken. Toen hij 67 was, zeiden zijn kinderen: ‘Pa, wordt het niet eens tijd om te stoppen?’ Maar de energieke Venema voelde juist een enorme drive om lekker door te werken. Ruim zes jaar geleden begon hij zelfs nog aan een nieuwe fase in zijn loopbaan: hij werd vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Venema had zijn sporen in het interim vak toen al ruimschoots verdiend, onder meer met zijn eigen bureau Vemaco.
Hij begon zijn carrière bij grote corporates. Zo was hij onder meer algemeen directeur van Stork Services en van Eriks Nederland. In de afgelopen decennia bouwde hij ruime ervaring op in met name de bouwsector en industriële wereld, zowel als ceo, cfo, integratiemanager en (president-)commissaris, van het beursgenoteerde bedrijfsleven tot en met het midden-en kleinbedrijf en familieondernemingen. Venema was ook geregeld internationaal actief, bijvoorbeeld om het lokale management van vestigingen in Azië te ondersteunen. Boeiend en uitdagend vond hij de kennismaking met andere culturen, in landen als Thailand, Singapore, Vietnam, Maleisië en Rusland.
Inmiddels vindt hij ook zelf de tijd gekomen om meer ruimte te maken voor zijn privéleven en het vervullen van een aantal sociaalmaatschappelijke rollen. Per 1 januari is hij teruggetreden als vennoot van Custom Management. Een mooie aanleiding voor een afscheidsinterview, waarin hij terugblikt op de afgelopen jaren als interim directeur.
Hoe kijk je terug op je periode bij Custom Management?
‘Met een uitermate goed gevoel. Ik heb als zelfstandig interim manager destijds bewust de keuze gemaakt om me aan te sluiten bij Custom Management. Ik merkte dat opdrachtgevers en bijvoorbeeld banken en andere stakeholders het prettig vinden als je als interim directeur kunt terugvallen op een grotere organisatie. Bovendien heeft Custom Management een uniek en onderscheidend concept: er wordt gewerkt met schaduwmanagers, die met de vennoot meekijken en meedenken tijdens opdrachten. Als je als interim directeur tegen een boom rijdt, dan is de continuïteit van de opdracht gewaarborgd. Ook als vennoot heb ik het altijd heel waardevol gevonden om met een schaduwmanager te sparren bij lastige vraagstukken. De kring van vennoten beschikt over relevante kennis en ervaring en een uitgebreid netwerk, over de volle breedte van het bedrijfsleven. Tijdens tafelsessies en studiebijeenkomsten wordt dat ruimhartig gedeeld en wordt er actief met elkaar meegedacht. Je doet een opdracht als vennoot nooit alleen, maar altijd met alle collega’s samen.’
Een hecht team?
‘Absoluut. Er wordt bij nieuwe vennoten niet alleen gekeken naar het cv, maar ook of er een goede klik is met het team, zowel qua visie op het interim vak als wat betreft persoonlijkheid. De sfeer is gewoon heel goed. De vennoten zijn collegiaal, hebben persoonlijke interesse in elkaar en laten het belang van de opdrachtgevers en de club prevaleren boven hun eigenbelang. Ze zijn duidelijk naar elkaar als het moet, maar dat gebeurt in een goede verstandhouding. En het is gewoon gezellig. Er wordt regelmatig samen gegeten en gegolfd en dan gaat het over andere zaken dan werk.’
Wat was je mooiste interim opdracht bij Custom Management?
Hij aarzelt geen moment. ‘Bij een machineproducent in de landbouwsector, een familiebedrijf. De eigenaar was een aantal jaren ervoor plotseling overleden. De kinderen kregen de aandelen in de schoot geworpen, maar hadden geen binding met het bedrijf. Ze benoemden managers die verkeerde beslissingen namen, waardoor het bedrijf onnodig in de problemen kwam. Toen ik als interim directeur werd benoemd, heb ik onvermijdelijk een paar harde maatregelen moeten nemen. Maar vervolgens hebben we het bedrijf door het enorme enthousiasme van de medewerkers en de medewerking van de bank binnen een half jaar tijd weer gezond gekregen. De aandelen zijn vervolgens overgedragen aan een nieuwe dga. Ook nu doet het bedrijf het nog steeds ontzettend goed. Daar kijk ik met een voldaan gevoel naar.’
Je zult als interim directeur ook wel eens weerstand zijn tegengekomen…
‘Zeker en dat is logisch. Je komt als buitenstaander binnen, mensen kennen je niet en ze zijn allemaal bang dat ze hun baan verliezen. Het is vaak één minuut voor twaalf, het geld is bijna op, de bank stelt eisen... Je moet dus rust uitstralen en onbevooroordeeld en snel tot de kern van de problemen doordringen. Daarom praat je in die intensieve eerste weken veel met medewerkers en luíster je vooral. De mensen op de werkvloer weten vaak dondersgoed hoe het bedrijf ervoor staat, is mijn ervaring. Je analyseert wat je hoort en ziet en vervolgens maak je samen met het team een plan van aanpak. Dat plan moet niet alleen gedragen worden door aandeelhouders, de eventuele commissarissen en banken, maar ook en vooral door de mensen in het bedrijf. Anders krijg je het nooit voor elkaar om het bedrijf te redden.’
Wat vraagt dat van een interim directeur?
‘Een goede interim directeur is duidelijk, communicatief sterk en weet mensen mee te krijgen. Je moet je plan van aanpak helder kunnen verwoorden, zodat iedereen weet: wat gaat er gebeuren en waarom? Bij elke interim opdracht haalde ik regelmatig het volledige personeel bij elkaar om mensen te informeren en draagvlak te creëren: dít hebben we afgesproken, dát hebben we gerealiseerd en dít gaat nog niet goed. Dan weten mensen waar ze staan. Als ze er dan samen met jou de schouders onder zetten om de problemen op te lossen, geeft dat veel voldoening. Bij elke opdracht is er weer sprake van een spanningsveld, waarin je alle stakeholders aan boord moet zien te krijgen.’
De afgelopen twee jaar werden we geconfronteerd met de coronacrisis. Ook voor veel bedrijven geen makkelijke tijd.
‘De coronacrisis is voor veel bedrijven een drama, vooral voor consumentenbedrijven. Door de enorme overheidssteun aan het bedrijfsleven is de verwachte hausse aan bedrijven in problemen tot nu toe gelukkig uitgebleven. Al kan de klap nog komen, want de NOW-subsidie en de uitgestelde belasting moeten wellicht nog wel een keer worden terugbetaald. Maar corona heeft ook positieve effecten gehad, zoals de evolutie naar thuiswerken en een push voor technologische vernieuwing en digitalisering. Ook het internationale concurrentieveld verandert. En dan hebben we nog te maken met een klimaatcrisis en de noodzaak van een energietransitie en een duurzaamheidsomslag. Er liggen dus veel uitdagingen, maar ook veel kansen voor het management.’
Wat zijn de belangrijkste redenen dat bedrijven in de problemen komen?
‘Dat zijn vaak niet de externe omstandigheden of de marktontwikkeling. In acht van de tien gevallen moet de oorzaak van de problemen in het management zelf worden gezocht. De ondernemingsleiding onderkent belangrijke ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf vaak niet tijdig en speelt er te laat op in. De leden van het directieteam moeten elkaar scherp houden: zijn we voldoende alert, sturen we snel genoeg bij, grijpen we in als het nodig is? Ook commissarissen kunnen daarin een rol spelen, ja. Ik geloof in het begrip commisseur: een combinatie tussen de onafhankelijkheid van de toezichthouder en de betrokkenheid als adviseur. Eén keer per kwartaal vergaderen en gezellig het glas met de bestuurders heffen, dat kan niet meer. Je moet weten wat er speelt, dichter op de operatie zitten en mee-evolueren. Alleen dan kun je je toezichthoudende rol goed invullen en een waardevolle sparringpartner zijn voor het bestuur.’
Wat mis je het meest, nu je interim directeur af bent?
‘Allereerst het contact met de vennoten van Custom Management. Gelukkig golfen we nog wel af en toe samen. Ook de spanning en voldoening om een interim opdracht tot een goed einde te brengen: een bedrijf met vereende kracht weer overeind trekken. En vooral het omgaan met de mensen met wie je dan dagelijks samenwerkt. Ik was als directeur altijd heel zichtbaar op de werkvloer. Elke dag maakte ik een rondje door de fabriek om te praten met de mensen achter de machines. Dan leer je mensen goed kennen, inclusief hun gezinssituatie en hobby's. Zo’n vijftien jaar geleden praatte ik bij een interim opdracht bijvoorbeeld regelmatig over voetbal met Jopie. Hij zat onder de tatoeages, woog 150 kilo en was een bloedfanatieke supporter van Feyenoord, waar het destijds slecht mee ging. Op een gegeven moment zei ik als grap: “Joop, volgend jaar zit jouw cluppie een divisie lager, maar als bedrijf draaien wij gewoon door, hoor.” Dat schoot hem in het verkeerde keelgat. Hij gooide een blok hout naar me, ik kon nog net bukken. Vijf minuten later kwam hij schoorvoetend naar mijn kamer en zei: “Je flikkert me er vast uit.” Waarop ik zei: “Nee joh, mijn opmerking was niet zo tactvol, dus pak een kop koffie en ga weer lekker aan het werk.” Opgelost. Ik zal het allemaal missen, maar ik kijk er ook naar uit om energie te besteden en te ontlenen aan andere dingen in het leven.’
Hoe ziet je agenda eruit, nu je met pensioen bent?
‘In mijn agenda staat allereerst tijd ingeruimd voor mijn vrouw Jenny en onze kinderen en kleinkinderen. Verder ben ik actiever geworden in het sociale leven in mijn woonplaats. Zo ben ik voorzitter geworden van het in problemen verkerende zwembad. Ik ben ook voorzitter van een hospice. Er is meer tijd voor golf. En Jenny en ik hopen meer te gaan reizen, als de coronacrisis voorbij is. Wij zijn geen wintersportliefhebbers, dus ’s winters zoeken we graag de zon op, bijvoorbeeld in Kaapverdië. Boven aan onze verlanglijst staat een rondreis door Vietnam. Twee jaar geleden stonden we op het punt om zes weken door het land te gaan trekken, met lokale bussen en treinen van Hanoi in het noorden naar Ho Chi Minh City in het zuiden en met overnachtingen langs de kust, in berggebieden en in kleine dorpjes. Maar toen brak de coronacrisis in alle hevigheid los. Zodra het kan, willen we deze reis alsnog maken. Tijdens vakanties lees ik minimaal twee boeken. ‘s avonds thuis mag ik me eveneens graag een paar uur in een boek verdiepen. Ter ontspanning lees ik detectives, zoals nu De lijst van de rechter van John Grisham. Maar ik lees ook graag boeken van managers over hun praktijkervaringen, in het bedrijfsleven én de sport. Toon Gerbrands, algemeen directeur van voetbalclub PSV, heeft bijvoorbeeld een paar zeer leesbare managementboeken geschreven. Boeiend en leerzaam. Zelf mijn memoires als interim directeur schrijven? Haha nee, ik heb het al druk genoeg.’