‘Ik help bedrijven graag van een 7 een 9 te maken’

INTERVIEW
In gesprek met Joyce Burkens, vennoot van Custom Management

Ze ziet zichzelf als een bouwer: groeiambities en operationele verbetering helpen realiseren, samen met het team. Mensgerichtheid staat centraal in de benadering van vennoot Joyce Burkens van Custom Management Interim Directeuren. ‘Ik spring graag van de voorkant van de trein naar de achterkant, van de boardroom naar de werkvloer, om te kijken of alle mensen wel zijn ingestapt.’

‘Ik help bedrijven graag van een 7 een 9 te maken’

Midden in de coronacrisis als interim directeur een organisatie binnenkomen is best een uitdaging. Je kunt minder makkelijk in het bedrijf rondlopen, even op de punt van een bureau gaan zitten, aanschuiven in de kantine en van mensen horen wat er speelt. Terwijl dat in die eerste weken juist zo belangrijk is. Joyce Burkens is uitdagingen echter nooit uit de weg gegaan en begon voortvarend aan haar eerste interim opdracht als vennoot van Custom Management: bij een leverancier van groene energie. ‘Ik trad aan tussen de eerste en de tweede coronagolf. Toen werkte gelukkig inmiddels alweer zo’n twintig procent van de mensen op kantoor. Ik zag telkens een andere groep medewerkers en heb in korte tijd zo toch veel mensen leren kennen.’

Online focuspunten en successen delen

Nu iedereen sinds de tweede coronagolf weer thuiswerkt, wordt er op afstand gecommuniceerd. ‘In meetings waarin online alle medewerkers bijeenkomen, deel ik de focuspunten en de eerste successen’, vertelt ze. ‘Verder hebben we iedere ochtend een dagstart om naar de resultaten en ervaringen van de vorige dag te kijken. Ook de directievergaderingen zijn online. Alles is mogelijk, maar ik mis de onderlinge interactie.’ Ze heeft daarbij het geluk dat ze goed thuis is in de sector, zegt ze. ‘Als ik nu een koekjesfabriek had geleid, was het vast lastiger geweest om een bedrijf vanachter een scherm te helpen aansturen.’ Koekjesfabrieken komen we niet tegen op haar cv, dienstverlenende bedrijven vormen de rode draad in haar loopbaan (zie kader).

Inmiddels ben je overgestapt naar het interim vak. Waarom heb je daarvoor gekozen?

‘Achteraf bezien is mijn loopbaan eigenlijk een aaneenschakeling van interim opdrachten geweest. Ik heb nooit ergens lang gezeten: meestal kreeg ik na twee jaar een nieuwe rol of verantwoordelijkheid binnen de bedrijven waar ik werkte. Dat past ook goed bij me: ik vind het leuk om ergens mijn tanden in te zetten, te zien waar verbetering mogelijk is en daar samen met een team aan te werken. Na anderhalf tot twee jaar merk je dat de energie verandert: je moet gaan consolideren wat je hebt opgebouwd. Dan ontstaat mij bij de behoefte om het over te dragen aan iemand die dáár juist goed in is en zelf op zoek te gaan naar een nieuwe kluif. Mensen hadden al vaker tegen me gezegd: jij bent eigenlijk een soort interim directeur.’ Lachend: ‘Dus nu ben ik dat ook écht.’

Waarom koos je ervoor om je aan te sluiten bij Custom Management Interim Directeuren?

‘Het is fijn om als interim directeur ergens bij te horen. In het bedrijf bekleed je soms best een eenzame positie. Dan is het waardevol om met collega’s te kunnen sparren en van elkaars hulp gebruik te maken, als je bijvoorbeeld een zware reorganisatie moet doorvoeren, of lastige vraagstukken moet oplossen op het gebied van crisismanagement of verander­management. Custom Management heeft dat zelfs geïnstitutionaliseerd: de vennoten fungeren tijdens interim opdrachten als schaduwmanager voor elkaar. Daarnaast is Custom Management een gerenommeerde naam in de interim markt en actief in een dwarsdoorsnede van sectoren, zoals industrie, bouw en transport & logistiek, maar ook handel en retail, ICT en zakelijke dienstverlening. Verder vormen de vennoten met elkaar een leuke en betrokken club mensen.’

Wat kenmerkt jouw benadering als interim directeur, wat is jouw stijl?

‘Mijn stijl is hands-on, resultaatgericht en mensgericht. Ik doorzie vaak snel wat er nodig is om een organisatie weer te laten groeien of beter te laten functioneren. Samen met mijn team en de medewerkers creëer ik een nieuw vergezicht. Vervolgens maak ik anderen verantwoordelijk voor het realiseren van de strategie. Als je mensen in hun kracht zet, maak je veel energie in de organisatie los om met elkaar de ambities te verwezenlijken. Organisaties zijn vaak te eenzijdig gericht op de ratio, op de harde kant. Terwijl ook de zachte kant belangrijk is: de verbinding met mensen. Je maakt als organisatie het verschil met de executie van de strategie en daarin moet je de mensen zien mee te nemen. Dat geldt ook voor het succesvol doorvoeren van een reorganisatie en voor crisismanagement of verander­management. Als de trein gaat rijden, blijven andere directieleden vaak op het perron staan. Ik spring met mijn team juist ín die trein en loop van de voorkant door naar de achterkant, van de boardroom naar de werkvloer, om te kijken of alle mensen wel zijn ingestapt. Als je van Amsterdam naar Utrecht wilt, moet iedereen aan boord zijn en meerijden, anders moet je de rit misschien al in Abcoude afbreken. Ik komt dus graag in alle hoeken en gaten van de organisatie en praat veel met mensen die dagelijks contact hebben met de klant. Als je vervolgens aan de juiste knoppen draait, zie je meestal vrij snel verbetering.’

Als interim directeur kom je van buiten: wat is de meerwaarde van die positie?

‘Je brengt als buitenstaander een frisse blik mee. Je bent ook niet gevormd door het verleden. Je kunt dus gemakkelijker kritische vragen stellen over zaken die in het bedrijf inmiddels vanzelfsprekend worden gevonden. Ik handel altijd vanuit respect voor de manier waarop het bedrijf zich heeft ontwikkeld, maar ik probeer tegelijkertijd met daadkracht en door zaken ter discussie te stellen een sprong voorwaarts te realiseren, of het nu gaat om crisismanagement of verander­management. Je kunt lastige keuzes helpen maken en hobbels bespreekbaar maken. Ik zeg bijvoorbeeld binnen de directie: jullie dénken dat het goed loopt, maar ik hoor dit en dat in de organisatie. Of ik licht toe waarom de verkeerde prioriteiten worden gesteld of de trends zorgwekkend zijn. Daar schrikken ze dan van, maar van een buitenstaander accepteren ze het. Als interim directeur kun je vaak ook sneller zaken in gang zetten. Binnen vier weken ligt er een plan, waarbij ik de medewerkers altijd betrek en dat ik aan hen toets. Dan krijg je een buy-in en dat is onmisbaar. Ik zeg altijd tegen teams: ik ga straks weer weg, júllie moeten het doen. Als mensen zich betrokken voelen, ontstaat er vaak vanzelf commitment en urgentiebesef.’

In deze coronatijd zien veel bedrijven zich genoodzaakt tot een reorganisatie. Zie je een belangrijke rol voor de interim directeur tijdens de crisis?

‘Absoluut, maar die rol gaat verder dan alleen de klassieke herstructureringsprojecten: bedrijven met crisismanagement proberen te redden als het vijf voor twaalf is. Er zijn ook sectoren en bedrijven waarmee het juist nu heel goed gaat. De coronacrisis schept ook kansen voor groei en voor verander­management en die moeten we met beide handen zien aan te pakken in het Nederlandse bedrijfsleven. Ik ben van nature een bouwer, dus ik vind het mooi om bedrijven te helpen hun groeipotentie te verzilveren en van een zeven een negen te maken.’

Wat doe je naast je werk?

‘Ik ben sinds een paar jaar coach en intervisiegespreksleider in de advocatuur. In die rol coach ik advocaten, meestal vrouwen, bij hun persoonlijke groei en professionele ontwikkeling. Vaak laten mensen zich leiden door wat ze denken dat de partner van ze verwacht. Ik probeer ze te leren inzien hoe ze zélf de regie kunnen nemen over hun leven en werk. Om effectief te zijn als coach, moet je de mens achter de mens leren begrijpen. Je moet je voelsprieten hebben uitstaan: actief luisteren, maar ook alert zijn op non-verbale signalen. Het is boeiend en heel bevredigend als je iemand ziet groeien. Bovendien doe ik zelf ook weer inzichten en vaardigheden op die ik in mijn interim opdracht kan toepassen.’

En als je niet aan het werk of coachen bent: wat doe je in je vrije tijd?

‘Lekker rennen: twee tot drie keer per week loop ik in teamverband acht tot tien kilometer hard in het Amsterdamse Bos of Vondelpark. Een heerlijke manier om je hoofd leeg te maken. Koken is een andere hobby. Dat is ook de passie van mijn man, samen mogen we graag kookboeken doorvlooien op zoek naar nieuwe recepten. Veel komt uit de Italiaanse of Aziatische keuken. Een favoriet is Kip Madras. Onze kinderen zijn 13 en 16 jaar. Op die leeftijd kun je goede gesprekken met ze hebben. Ik probeer ze dingen mee te geven, zoals doorzettingsvermogen en creativiteit. “Als je niet over de berg heen kunt, kijk dan of het linksom of rechtsom wel lukt, graaf desnoods een tunnel, maar zoek een oplossing.” Lachend: ‘Als coach weet ik dat je mensen die oplossing zelf moet laten bedenken, als ouder ben ik geneigd er meteen bij te zeggen hoe het moet. Die valkuil moet ik nog beter leren vermijden.’


Gevarieerde loopbaan

Na haar studie Natuurwetenschappen aan de Universiteit Utrecht (‘Je leert er goed analyseren, problemen in stukjes hakken en scenariodenken’) startte Joyce Burkens haar carrière bij Accenture. Na drie jaar stapte ze over naar opdrachtgever KLM, waar ze onder meer verantwoordelijk was voor de cabin crew-organisatie. Met beide benen in de operatie dus, een rode draad in haar carrière.

Verander­management is verhalen vertellen

Na negen jaar KLM verruilde ze de luchtvaart voor de financiële sector. ‘Complex, maar leuk om je tanden in te zetten.’ Ze viel met haar neus in de boter: een half jaar na haar aantreden bij Fortis viel de bank/verzekeraar om tijdens de kredietcrisis en werd het bedrijf genationaliseerd. Het verzekeringsdeel ging op in ASR Nederland. ‘Ik was er net, dus het was voor mij minder emotioneel dan voor collega’s die er al langer werkten’, blikt ze terug. ‘Het creëerde ook het momentum voor verander­management: het verbeteren van de klanttevredenheid, het introduceren van lean werken en performancemanagement en het vergroten van de medewerkersbetrokkenheid.’ Oftewel: het realiseren van operational excellence, eerst bij drie teams van dertig mensen, later in de gehele organisatie van 3500 mensen. Leiderschapsontwikkeling maakte een belangrijk deel uit van het verander­management: ‘Ik vroeg managers: waaróm wil je eigenlijk de klanttevredenheid verbeteren, welk verhaal heb je daarbij en hoe betrek je daarbij je medewerkers?’ Vervolgens doorliep ze alle rollen (coo, cco en ceo) bij ASR-dochter Europeesche Verzekeringen, dat ze uiteindelijk hielp integreren in de moederorganisatie.

Scale-up naar volgende fase brengen

Na negen jaar verzekeringssector begon het echter opnieuw te kriebelen: ‘Ik realiseerde me dat ik vooral bezig was met risicobeheersing en verzoeken van externe toezichthouders: de Autoriteit Financiële Markten en De Nederlandsche Bank. Als ik dan aan het eind van een lange dag op mijn afdeling kwam, was iedereen al naar huis. Terwijl mijn passie juist ligt in het samen met medewerkers en klanten realiseren van verbeteringen.’ Ze stapte over naar energiebedrijf Nuts Groep (inmiddels Budget Thuis), waarmee ze weer terug was bij haar roots: ze studeerde af in energie en biomassa. De scale-up had een coo nodig om de integratie van de overgenomen concurrent De Nederlandse Energiemaatschappij (NLE) in goede banen te leiden en de ‘discipline en de structuur in de organisatie te versterken’ (in de woorden van de toenmalig ceo). ‘Een mooie rol om de organisatie naar een andere fase te helpen brengen’, zegt ze zelf. ‘Ik zag het als een interim opdracht.’