Als interim directeur kom je in veel organisaties en ontmoet je verschillende medewerkers. Het bedrijf verkeert in problemen en zij daardoor ook. Meestal zien medewerkers niet zichzelf als (mede-)oorzaak van de situatie, maar wordt vooral gewezen naar de leidinggevenden, is de ervaring van Conny Westdijk-Wilkes, partner bij Custom Management Interim Directeuren. Medewerkers blijken bovendien vaak verandermoe en dikwijls zitten enkelen van hen tegen een burn-out aan. Hoe komt dat?
Leidinggeven vanuit wantrouwen en controle
Tijdens een van de interim opdrachten van Westdijk-Wilkes omschreef een medewerkster de vorige ceo als een ‘Bokito’, de naam van de chimpansee die een aantal jaar geleden in de Rotterdamse dierentuin Blijdorp een vrouw aanviel. De medewerkster gaf enkele voorbeelden: ‘De ceo had managementopleidingen op zowel Harvard als Insead gevolgd en pronkte daar graag mee. Toch maakte hij zich schuldig aan het gedrag dat managers op die instituten wordt afgeraden. Hij schoffeerde zijn mensen publiekelijk, vroeg zich ten overstaan van anderen af of zij wel geschikt waren voor hun werk, wapperde met een Excel-sheet om hen tot betere prestaties te dwingen en had niets met een begrip als intrinsieke motivatie. Hij zag zijn medewerkers als luie individuen die gecontroleerd moesten worden, niet alleen door finance en control, maar ook door hun leidinggevenden en elkaar. En je begrijpt het al, de beste controleur had het meeste aanzien bij Bokito, niet gehinderd door enige inhoudelijke kennis.’’
Eenzaam en onaantastbaar
‘Dit type leider toont weinig empathie’, aldus Westdijk-Wilkes. ‘Een dergelijke ceo lacht alleen als dat een doel dient, komt binnen zonder te groeten, verwacht wel dat anderen groeten en is niet geïnteresseerd in lastige zaken op de werkvloer. Hij of zij stelt wel vragen maar luistert niet, blijft op de eigen rots zitten, is vooral geïnteresseerd in zichzelf, heeft overal een mening over en zoekt bevestiging bij een kring vazallen. Overal waar hij of zij komt, bevriest de sfeer. Dit type leider is vaak onaantastbaar, ja. Het is eenzaam op die rots. Je kunt je afvragen waarom die medewerkster daar is blijven werken. Ze had een duidelijke mening over de ceo, maar keek niet naar haar eigen opstelling. Waar stond zijzélf, vroeg ik haar.’
Weg van de minste weerstand
Eigenlijk had de medewerkster haar loopbaankeuze al gemaakt op haar vijftiende, vertelde ze Westdijk-Wilkes. Want toen moest ze op de middelbare school een vakkenpakket kiezen, wat we nu een profiel zouden noemen. Ze koos voor de vakken waar ze goed in dacht te zijn. Niet voor de vakken die ze moeilijk vond of die haar interessant leken. Ze koos dus de weg van de minste weerstand en werd daarvan vervolgens afhankelijk bij de keuze van haar vervolgopleiding. Met een alfapakket kon ze moeilijk een bètastudie gaan doen, zei ze. Rond haar vijfentwintigste ging ze aan het werk. De medewerkster zette haar loopbaankoers dus uit tijdens haar puberteit, wanneer tieners zich vaak vooral laten leiden door hun hormonen en minder bezig zijn met het maken van afgewogen loopbaankeuzes. Daarmee lag de basis voor haar carrière vast. Veranderen vond ze lastig en dus bleef ze werken bij het bedrijf werken waar Bokito de baas speelde. Is dit inderdaad de resultante van het verplicht maken van een te vroege keuze, of speelt de vrije wil hier ook een rol?
‘Vrije wil is een plezierige illusie’
Westdijk-Wilkes verwijst in dat verband naar neurobioloog en hersenonderzoeker Dick Swaab. Hij kreeg grote bekendheid met zijn boek Wij zijn ons brein. Daarin stelt hij dat de vrije wil een plezierige illusie is. Swaab is, volgens eigen zeggen, door jarenlang onderzoek tot de conclusie gekomen dat we geen hersenen hebben, maar onze hersenen zijn. De natuurkundige en chemische processen in onze hersenen bepalen hoe we reageren en wie wij zijn. Voor echte vrije wil is eigenlijk niet veel plaats in ons brein en volgens Swaab bestaat die dan ook niet, evenmin als een geest of ziel die onafhankelijk van de hersenen kan functioneren.
Buffelen…
Volgens Swaab wordt er ná je twintigste ook een bepaald hersengebied actief, waarmee je over je ‘daggrens’ heengaat. Je gaat te veel uren maken, buffelen, en neemt geen tijd meer om te reflecteren. Je herkent nieuwe mogelijkheden niet meer en maakt daardoor niet de juiste keuzes. ‘Ik zie in mijn opdrachten veel dertigers en veertigers met een burn-out’, aldus Westdijk-Wilkes. 'Dat is het gevolg van te lang geen leuk werk doen, te veel werk hebben, of niet op je niveau werken. Als je werk meer energie kost dan het oplevert, ga je onderuit. Een leider van het type Bokito signaleert dit niet, medewerkers vinden bij hem of haar dus geen gehoor en worden niet gestimuleerd en ondersteund in hun persoonlijke ontwikkeling. Natuurlijk is het koesteren van bestaande competenties belangrijk, maar wat levert dat de medewerker zelf en het bedrijf op als je niet meer nadenkt en steeds hetzelfde blijft doen? Het is vaak moeilijk voor medewerkers om uit zichzelf nieuwe wegen in te slaan. Dat is zelfs uitermate spannend. Maar als je iets moeilijks overwint, dan kan dat juist extra energie geven.’
… of huppelen?
Waarvan gaat een medewerker huppelen, wat creëert die extra energie? ‘Organisaties moeten medewerkers meer ondersteunen: waar ligt hun kracht en hoe kunnen ze die verder ontwikkelen?’, aldus Westdijk-Wilkes. ‘Dit betekent voor leidinggevenden een dienende rol, geen machopraktijken. Leiders moeten werken aan hun empathie. Ook werknemers moeten zich meer bewust worden van wat ze willen en kunnen. Dan kan iedereen beter en met passie werken, of de keuze maken om de organisatie te verlaten en de loopbaan elders te vervolgen. Terug naar het eerdergenoemde voorbeeld: was het gemis van goede begeleiding door de Bokito-leider de reden dat de medewerkster moe was, geen energie meer had, geen keuze meer voor haarzelf kon maken en dus naar een ander wees als oorzaak voor de problemen waarin het bedrijf verkeerde? Als er geen vrije wil bestaat, dan denk ik dat je je als mens nog wel kunt inspannen om de juiste keuzes maken. Daarvoor heb je echter ruimte en energie nodig.’
Dienend leiderschap
‘Als leidinggevende moet je niet stúrend leiden, maar dienen, ondersteunen’, stelt Westdijk-Wilkes. ‘Begeleid mensen in hun persoonlijke ontwikkeling, zodat ze zelfstandig de juiste keuzes kunnen maken. Maak ze niet afhankelijk.’ Ze verwijst naar Stephen Covey, die in zijn boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap de emotionele bankrekening introduceerde, als metafoor om relaties inzichtelijk te maken. Als mensen communiceren openen ze volgens Covey automatisch een emotionele bankrekening bij elkaar. Positieve interactie betekent een storting bij de ander, negatieve interactie betreft een opname. Deze stortingen en opnames hebben een direct effect op de kwaliteit van relaties. Ze bepalen of een relatie zich kenmerkt door vertrouwen, waardigheid en openheid en energie geeft of juist kost. Een essentieel inzicht voor hedendaags leiderschap.
Imponeergedrag
Hoe verhoudt dit alles zich tot de Bokito-leider? Interessant in dit verband is volgens Westdijk-Wilkes de visie van evolutiebioloog en primatoloog Jan van Hooff, die gepromoveerd is op gelaatsuitdrukkingen van chimpansees. Aan de hand van een filmpje op YouTube van een eerder bezoek aan Diergaarde Blijdorp door de aangevallen vrouw kwam hij tot de conclusie dat Bokito helemaal niet dreigde. Het ontbloten van de tanden door chimpansees kan verschillende dingen betekenen. Het kan angst of sociale opwinding uitdrukken, maar Bokito toonde op dat filmpje geen enkel teken van angst of agressiviteit. Wel trommelde hij op zijn borst. Dat is imponeergedrag en drukt geen kwaadaardigheid uit. Hij wilde zijn harem uitbreiden en raakte gefrustreerd doordat de vrouw, die schijnbaar in hem geïnteresseerd was, telkens weer wegliep. Van Hooff vraagt zich af wat er gebeurd zou zijn als de vrouw zich niet verzet had en gewoon was blijven staan. Huppelen? Nou nee… Van Hooff denkt dat Bokito haar een paar lellen op de rug had verkocht. En dan, ja, dan had hij misschien gedaan wat gorillamannen met gorillavrouwen doen.
Talent helpen ontwikkelen
‘Het is dus beter dat Bokito op zijn rots blijft zitten’, stelt Westdijk-Wilkes. ‘Liefst achter glas, dan kan hij de wereld bekijken vanuit zijn onaantastbare positie, maar valt hij ten minste niemand lastig.’ Ze trekt de parallel met leiderschap: ‘In het bedrijfsleven gaat het niet om Bokito-leiderschap en borstgeroffel, maar om dienend leiderschap. De ultieme formule voor succesvol leiderschap is het onderdeel zijn van de oplossing voor andermans problemen. Als dat met een huppel is, dan is het nog leuk ook. Sommige mensen werken alleen voor het geld, anderen volgen vooral hun passie, waarmee ze vervolgens ook hun geld verdienen. Een succesvol leider weet beide typen medewerkers op de juiste manier te motiveren en te stimuleren om zich verder te ontwikkelen en het beste uit henzelf te halen door te helpen bij het maken van de juiste keuzes.’