Verandermanagement wordt nog te vaak gezien als het simpelweg toepassen van modellen, analyses en scenario’s, zonder rekening te houden met het type organisatie, de mensen die er werken en de bedrijfscultuur. Geen wonder dat het merendeel van de veranderprogramma’s niet duurzaam het gewenste resultaat laat zien. Het succesvol bewerkstellingen van verandering in organisaties vraagt niet (alleen) om een modelmatige managementaanpak, maar vooral om mensgericht leiderschap.
Weerbarstige praktijk
Dat leer je niet in de collegebanken. Tijdens mijn technische studie leerde ik om meerdere scenario’s te bedenken als oplossing voor een vraagstuk. Op zichzelf zijn scenario’s - net als analyses en modellen – onmisbare hulpmiddelen voor het terugbrengen van een complexe omgeving tot beheersbare proporties en het ondersteunen van strategische besluitvorming. De praktijk in organisaties is echter vaak een stuk weerbarstiger.
Van een zeven naar een negen
In de loop van mijn werkzame leven bij onder meer KLM, ASR Nederland en in de energiesector ontdekte ik dan ook dat de werkelijkheid niet zo rechtlijnig en maakbaar is. Ik leerde niet alleen om op basis van analyses mijn eígen mening te vormen, maar vooral ook om ánderen te betrekken bij de oplossing van de (strategische) vraagstukken waarvoor ik me als manager geplaatst zag. Zoals de vraag: Wat willen klanten en wat wordt onze positie in de markt? Door samen op zoek te gaan naar het antwoord, kun je als leider gemakkelijker een duurzame visie ontwikkelen, medewerkers daarin meenemen, de inrichting van de organisatie daarop aanpassen en de cultuur veranderen. Als je mensen in beweging weet te brengen, til je het bedrijf samen van een zeven naar een negen. De sleutel voor succesvol verandermanagement is dan ook het vermogen om de stap te zetten van een modelmatige benadering naar de mens: met elkáár zoeken naar oplossingsrichtingen.
De drie dimensies van leidinggeven aan verandering
Dat klinkt mooi, maar hoe geef je in de praktijk handen en voeten aan die mensgerichte veranderaanpak? De essentie laat zich vangen in drie dimensies, heb ik in de loop der jaren geleerd.
1. Ontwikkel het talent van morgen
Verzamel mensen om je heen met veranderkracht. Raken medewerkers verlamd door onzekerheid, of kunnen ze daar goed mee omgaan en worden ze juist geïnspireerd door uitdagingen? Wie heeft een scherpe geest en durft tegengas te geven? Wie blijft zich verwonderen en durft uit te spreken op welke punten de organisatie ondermaats presteert? Dát zijn de mensen die buikpijn krijgen van gemiste kansen en slechte resultaten en bereid zijn om de mouwen op te stropen. Dat zijn de mensen die je als verandermanager aan boord wilt hebben. Alleen met dat talent ontstaat eigenaarschap en kun je verandering bewerkstelligen. Benoem als leider dus welk gedrag het talent van morgen laat zien en waarom de organisatie dat in de toekomst nodig heeft.
Gedrag leren doorgronden
Talent van morgen moet je leren (her)kennen: door actief luisteren, het leren waarnemen van non-verbale signalen en het vermogen om je in te leven in de emoties van anderen en je eigen emoties te uiten. Ik gebruik zelf vaak de metafoor van een theater: wie staat er op het podium en welke rol speelt die persoon? Doorgrond ik die persoon echt? Zo ja, dan zijn rol en persoon één. Wat zit er achter de woorden die iemand gebruikt, de wijze waarop hij of zij standpunten deelt? Is dat verdedigend, opbouwend, gericht op eigenbelang of op het bedrijfsbelang? Herken ik cynisme of verlamming? Pas dan leer je begrijpen waarom mensen bepaald gedrag vertonen.
Welke mensen stappen in en uit?
Het bewerkstelligen van een transitie in een organisatie is voor mij als het maken van een treinreis. Bij verandermanagement draait het om mensen die niet alleen meedenken, maar meedóen, met hart en ziel. Welke medewerkers stappen aan boord van de trein en welke niet? Welke mensen zijn bereid om mee te reizen naar het einddoel en welke mensen kunnen de trein beter bij de eerste tussenstop verlaten? Als mensen niet uit zichzelf de trein verlaten, terwijl ze niet volledig betrokken zijn, dan moet je als verandermanager je verantwoordelijkheid nemen en hen helpen uitstappen. Dat is beter voor de betrokken medewerkers en voor de organisatie als geheel.
Een omgeving creëren waarin de talenten van morgen samenkomen en elkaar versterken: dat is de kern van hedendaags leiderschap en duurzame verandering.
2. Werk vanuit positieve verbinding
Juist in de coronacrisis, nu er veel wordt thuisgewerkt, is het belangrijk dat leiders meer bewust verbinding maken met individuele medewerkers en ervoor zorgen dat in teamverband positieve energie vrijkomt. Bij iedere interactie tussen mensen kunnen partijen elkaar versterken of elkaar verlammen, wat een direct effect heeft op de kwaliteit van relaties. Word je als leider nog meer bewust van relaties die vooral energie kósten en richt je op positieve samenwerkingsverbanden die juist energie opleveren. Je versterkt deze positieve verbinding door mensen vertrouwen en ruimte te geven, hiërarchische verhoudingen weg te denken, jezelf kwetsbaar op te stellen en hulp te vragen. Terugkijkend op mijn loopbaan heb ik ook hierin een ontwikkeling doorgemaakt.
Vertrouwen winnen
Tot mijn dertigste richtte ik mij vooral op het boeken van resultaten. Met elkaar een doel stellen en werken aan een vlekkeloze executie, meetbaar resultaat realiseren en het succes vieren. Vervolgens snel door naar het volgende doel, naar het volgende tegeltje met Joyce was here. Op mijn 29e gaf ik leiding aan een afdeling bij KLM met 2000 cabineleden en tien direct reports, die in werk- en levenservaring mijlenver op mij voor lagen. Ik kwam erachter dat ik alléén niet het verschil kon maken. En al helemaal niet door nog meer taken naar mij toe te trekken, nog harder te werken en de lat nog hoger te leggen. In die fase realiseerde ik mij dat je beter het potentieel van anderen kunt ontwikkelen door vertrouwen te winnen, veranderingen in gang te zetten en die te leiden. Door positieve verbinding met mensen aan te gaan, liggen uitzonderlijke prestaties binnen handbereik.
Negatieve energie vermijden
Als verandermanager probeer ik me zo min mogelijk te richten op mensen die negatieve energie uitstralen. Mensen die zelf weinig laten zien, maar veel verwachtingen van anderen hebben. Of mensen die niet integer zijn en vanaf de zijlijn kritiek uiten. De relatie met deze mensen creëert negatieve energie en slokt tijd op die je beter aan anderen kunt besteden.
Kansrijke relaties versterken
Focus je als verandermanager dus actief op het versterken van de relatie met mensen die zich positief opstellen, met aandacht luisteren, oprecht interesse tonen, een compliment geven of op andere manieren hun waardering kenbaar maken. De kans is groot dat deze mensen bereid zijn voor jou door het vuur te gaan en samen te bouwen aan het gemeenschappelijk geformuleerde hogere doel van de organisatie.
Ook het (her)kennen van zowel positieve als negatieve energie en het richting geven aan emoties zijn dus belangrijke elementen in hedendaags leiderschap en verandermanagement.
3. Bouw een vuurtoren
Covid-19, thuiswerken en de voortschrijdende digitalisering leiden tot een stroomversnelling in de toch al turbulente omgeving. Élke leider is een verandermanager geworden. Het doel van de organisatie moet voortdurend worden aangepast aan de veranderende omgeving, net als de weg daarnaartoe.
Vragen voor verandermanagers
Leidinggeven aan verandering begint bij de volgende vragen: Weten we waar we naartoe willen op ruwe zee? Visie en strategie dwingen tot vooruitkijken, maar kijken we ook geregeld achterom, om te zien of we nog op koers liggen? Hoe zag en ziet de wereld om ons heen eruit? Wat is de positie van onze organisatie daarin? Passen de bakens waarop we altijd navigeerden nog bij de toekomst? Wie in de organisatie houdt het verleden in stand en wie kijkt juist drie jaar vooruit? Hebben we voldoende overzicht om te kunnen bijsturen? Zijn we voldoende wendbaar als de wind uit een andere richting komt?
Focus aanbrengen en veranderstrategie formuleren
Gebruik de antwoorden op die vragen als bouwstenen voor een ‘vuurtoren’: het aanbrengen van gemeenschappelijke focus en het formuleren van een heldere strategie die als richtinggevend baken fungeert voor alle interne en externe stakeholders: medewerkers, klanten en ketenpartners, aandeelhouders en maatschappelijke partijen. Om het verhaal over de noodzaak tot verandering en de nieuwe koers goed te laten landen, moeten we een vertaling maken naar ieders bijdrage aan de veranderstrategie. Daarvoor is het cruciaal om verbinding te maken met de onderliggende menselijke emoties. Die bepalen immers of mensen met volle overtuiging in de trein stappen.
Meerwaarde van de interim directeur
Samenvattend: leidinggeven aan verandering is mensen meenemen in de urgentie voor verandering en de nieuwe koers. Dat vraagt om focus, besluitvaardigheid en in staat zijn om vlot in te grijpen en knopen door te hakken. Modellen, analyses en scenario’s zijn belangrijke handvatten voor het bepalen van de koers, maar een goede leider weet die modellen te vertalen in een mensgerichte benadering: duidelijk maken waarom een nieuwe koers nodig is en samen een vuurtoren bouwen, door mensen te enthousiasmeren en positieve energie vrij te maken en door het talent van morgen te ontwikkelen. De interim directeur kan daarbij een belangrijke meerwaarde hebben.
Samen duurzame verandering creëren
Een interim directeur staat als betrokken buitenstaander los van de bedrijfspolitiek of -cultuur. Vanuit die onafhankelijke positie kan hij of zij goed het heden met het verleden verbinden en de organisatie helpen om de sprong naar de toekomst maken. Mensen voelen zich vaak eindelijk weer eens gehoord, waardoor de meesten van hen openstaan voor de broodnodige verandering. Dan kan er weer gezamenlijk gebouwd worden, waarbij het bedrijfsbelang altijd vooropstaat. Ook al houdt dat soms in dat er eerst iets moet worden afgebroken om de weg naar vernieuwing te kunnen inslaan. Onderweg naar het nieuwe doel vieren we successen en hebben we plezier met elkaar. Zo ontstaat een transitie waarbij leiders van nu en het talent van morgen samen duurzame verandering creëren.