Het was een jongensdroom: nog maar net 29 jaar oud zat Leo Epskamp aan tafel bij de fusieonderhandelingen van toenmalig Elsevier-topman Pierre Vinken en -bestuurslid Loek van Vollenhoven met de board van het Britse Reed. Als concerncontroller was Epskamp medeverantwoordelijk voor het aanleveren van de cijfers bij de totstandkoming van de deal, die het Nederlandse uitgeefconcern samenvoegde met de Britse evenknie tot Reed Elsevier, het huidige RELX. Een gedenkwaardig moment in onze nationale corporate history, waarvan Epskamp op jonge leeftijd getuige mocht zijn. Na de fusie vertrok hij als group management accountant van het gefuseerde bedrijf naar Londen. Weer enkele jaren later reisde hij af naar de Verenigde Staten, waar hij als CFO van een van de Amerikaanse werkmaatschappijen onder meer verantwoordelijk werd voor het afsplitsen en verkopen van een deel van die entiteit. Het bracht hem zijn eerste ondernemersles bij: dompel je onder in de cultuur van het land waar je wordt gestationeerd, pas je aan en integreer. ‘Ik heb in Amerika nooit de behoefte gehad om naar de sinterklaasfeesten voor expats te gaan.’
Met veertig mensen aan de onderhandeltafel
Het zou niet de laatste keer zijn dat Epskamp nauw betrokken was bij de Nederlandse bedrijfshistorie. Hij begon zijn loopbaan als accountant bij KPMG en werkte daar na Reed Elsevier opnieuw elf jaar. Het zélf aan de knoppen zitten bleef echter trekken. ‘De professionele dienstverlening sprak me aan omdat het een beroep doet op je analytisch vermogen, maar ik wil ook graag zelf de verantwoordelijkheid dragen, het liefst als er sprake is van forse tegenwind.’ Bij Econcern - de leverancier van groene stroom die uiteindelijk in 2009 failliet ging - kon hij zijn hart ophalen. Epskamp kwam aan boord toen de toekomst nog rooskleurig leek. De werkelijkheid bleek echter anders. Voor hij het wist zat hij niet aan tafel om de groei te helpen managen en realiseren, maar ging het om het herpositioneren van levensvatbare bedrijfsonderdelen, het tot stand brengen van een cultuurverandering, het vinden van creatieve oplossingen voor de financiering en het onderhandelen met de banken. ‘Bij dat laatste zaten we soms met wel veertig mensen: de vertegenwoordigers van de banken van het consortium, hun adviseurs en juristen vulden het merendeel van de onderhandeltafel. Het proberen te redden van een bedrijf dat op omvallen staat, brengt een enorme dynamiek met zich mee.’ Een faillissement was uiteindelijk niet te voorkomen, maar Epskamp had er weer een ervaring bij. ‘De les die ik daarvan meenam voor de rest van mijn loopbaan is een scherpe focus op cash: waar wordt het geld verdiend, waar lekt het weg?’
Creëren van waarde
Na Econcern werkte Epskamp achtereenvolgens bij private equity-firma NPM Capital, technisch toeleverancier Eriks en krantenuitgever NDC Mediagroep, zijn eerste echte interim-klus. In 2014 werd hij cfo van de Telegraaf Media Groep (TMG), waar hij opnieuw betrokken was bij een inmiddels bekende casus uit de Nederlandse bedrijfshistorie. Epskamp werd binnengehaald bij TMG om het kwakkelende krantenconcern te helpen herstructureren, te herfinancieren en in strategische en culturele zin mede klaar te stomen voor een digitale toekomst. Het resulteerde in een strijd tussen aandeelhouders om de uiteindelijke overname van het bedrijf. Epskamp denkt nog wel eens terug aan die tijd. ‘Een geweldige ervaring. Intensief en bijzonder.’ Hij extrapoleerde de gang van zaken bij zowel Econcern als TMG tot een soort interne handleiding voor besluitvorming in moeilijke situaties. ‘Niet voor iedere situatie is er een handboek. Ook terugvallen op je opleiding geeft niet altijd het antwoord. Dan neem je besluiten die rusten op drie pijlers. De eerste pijler is de som van alle praktijkervaringen die je hebt opgedaan. De tweede pijler is je professionaliteit, je inhoudelijke kennis. En de derde pijler wordt gevormd door je persoonlijkheid, integriteit en authenticiteit: degene wie je bent, gevormd door je gezin, je familie, je vrienden. De keuzes die je maakt moeten op al die drie niveaus goed voelen.’
Waarom kies je nu voor het bestaan van interim-directeur?
‘Ik ben altijd op zoek naar boeiende ervaringen, naar uitdagende klussen. Hoe lastiger de klus, hoe leuker ik het vind. Het is ook leerzaam: elke lastige klus die op je pad komt, verrijkt je en maakt je koffertje met geestelijke bagage weer wat zwaarder. Daardoor kun je steeds meer ontspannen opereren en autonoom denken en handelen. Ik acteer graag in een omgeving waar uitdagingen liggen. Dat is de rode draad in mijn loopbaan én mijn motivatie om nu voor het interim-bestaan te kiezen. Als interim-manager kun je de klappen helpen opvangen en als het bedrijf weer in rustiger vaarwater is beland, ga je door naar de volgende klus. Die dynamiek past bij me.’
Wat motiveerde je keuze om je bij Custom Management aan te sluiten?
‘Custom Management is een professionele club. De vennoten zijn gelouterde bestuurders, met een grote diversiteit aan disciplines. Je kunt een inhoudelijke discussie op niveau met elkaar voeren en op elkaar terugvallen, doordat de vennoten in interim-opdrachten ook als schaduwmanager voor elkaar fungeren. Je opereert dus vanuit een stimulerende omgeving. Wat me ook aantrekt, is de eigen verantwoordelijkheid die elke vennoot draagt. Custom Management is geen uitzendbureau dat vanuit een kaartenbak “mensen wegzet”. We voeren hier als vennoten zélf alle opdrachten uit.’
Wat zijn je eerste stappen als interim-manager tijdens een opdracht?
‘In de eerste twee weken maak ik als het ware een foto: waar staat het bedrijf? Die mentale foto maak ik door met zoveel mogelijk mensen te praten. Op basis van hun verhalen en mijn eigen observaties, analyseer ik waar de oorzaak van de problemen ligt, wat er moet gebeuren om die op te lossen en welke kant het bedrijf op moet om weer toekomst te hebben. Uiteraard bestudeer ik daarbij beschikbaar materiaal. Ik beperk me in die analyses niet tot het strategisch niveau, maar prik door naar de operatie. Daar komt mijn ervaring op alle organisatieniveaus goed van pas: ik heb de mogelijkheden en onmogelijkheden van een plotselinge ruk aan het stuur aan den lijve ondervonden. Mensen haken af als je het onmogelijke van ze vraagt en bijvoorbeeld zegt: “Over drie weken gaan we over op een nieuw systeem”, terwijl dat niet realistisch is. Je moet als interim-directeur de consequenties van je besluiten voor de operatie goed kunnen overzien, om mensen mee te krijgen en niet onbedoeld schade toe te brengen aan het bedrijf. Aan de andere kant denken mensen vaak ook dat operationele veranderingen onmogelijk zijn, terwijl ik door mijn ervaring in andere bedrijven weet dat ze wél mogelijk zijn. Het naar binnen brengen van die blik van buiten is een belangrijke meerwaarde van je rol als interim-manager.’
Je bent dus niet alleen gericht op cijfers, maar ook op mensen?
‘Cijfers vertellen een verhaal: waar gaat het fout? Ze helpen je om te zien waar het geld wordt verdiend en waar juist geld weglekt. Maar het succes van een organisatie staat of valt uiteindelijk met de mensen die er werken. Die hebben óók hun eigen verhaal, dat je in je afwegingen meeneemt. Je wilt mensen binden. Als tijdelijk directeur word je altijd geconfronteerd met verschillende belangen: die van het bedrijf zelf, de aandeelhouders en de medewerkers. Daar moet je een goede balans in zien te vinden. Daarbij denk ik nog vaak terug aan een managementwijsheid van Pierre Vinken: Wat goed is voor de aandeelhouder, is uiteindelijk ook goed voor de medewerkers. Ook medewerkers profiteren immers van de waarde die er wordt gecreëerd. Het bedrijf krijgt daarmee een toekomst. Omgedraaid werkt het niet: als je alleen de belangen van de medewerkers behartigt, worden de aandeelhouders ontevreden of kan de financiering en daarmee de continuïteit van het bedrijf onder druk komen te staan. En vergeet niet, een reorganisatie helpt mensen soms ook om stappen te zetten in hun persoonlijke ontwikkeling. Ze werken er vaak al jaren en zijn achteraf soms blij dat ze op deze manier werden gedwongen om in beweging te komen.’
Je hebt samen met je vrouw ook nog een eigen mkb-bedrijf. Leuk om af en toe weer met de poten in de modder te staan?
‘Heerlijk. Mijn vrouw doet de dagelijkse aansturing van het bedrijf, het is haar lust en haar leven. Ze is zelf afkomstig uit een ondernemersfamilie en het bloed kroop waar het niet gaan kon. Drie jaar geleden hebben we daarom een B-to-B-bedrijf overgenomen, een producent van koel- en diepvrieskleding voor werkzaamheden tot 65°C onder nul. Wij zijn een internationaal confectiebedrijf met opdrachtgevers in binnen- en buitenland. Mijn bijdrage zit natuurlijk voor een belangrijk deel ‘aan de achterkant’, de boekhouding, personeelszaken en het zijn van sparring partner. Maar soms moeten de handen echt ver uit de mouwen en sta je een week op een beurs in Parijs je product te verkopen. Geweldig toch. Dat eigen ondernemerschap houdt je met beide benen op de grond, ja. Die nuchterheid en dat relativeringsvermogen heb ik trouwens van huis uit meegekregen. Mijn moeder leerde me al jong dat iedereen ertoe doet en van waarde is. En ook: het maakt niet uit wát je doet, maar haal er wel uit wat er ín je zit.’
Hoe sta je privé in het leven en hoe ontspan je?
‘Ik ben gek op koken. Mijn vader was kok, misschien komt het daar vandaan. Neem nou een heerlijke paté, geserveerd met mangochutney. Mooi om te maken en altijd weer anders. En dan genieten als je het resultaat proeft, geweldig gewoon. Verder ben ik een verwoed Feyenoord-fan, net als mijn oudste zoon in ons samengestelde gezin met in totaal vijf mannen. Mijn jongste zoon houdt trouwens juist helemáál niet van voetbal. Kinderen volgen hun eigen weg, dat is het mooie. Ík studeerde bedrijfseconomie en accountancy, hij zit op het conservatorium. Door hem ben ik de veelzijdigheid van kunst gaan waarderen. Met die eigen keuzes verrijken ze me als vader en als mens: je leert op een andere manier naar zaken te kijken. Ik ben soms gewoon jaloers op mijn jongens. Zij staan nog lekker aan het begin. Er zijn in dit leven zoveel leuke en mooie dingen te doen, ik kom tijd tekort!’