Zijn eerste interim-opdracht als nieuwe vennoot van Custom Management past Michel Frequin als een handschoen: ad-interim directeur Organisatie van de businessunit Energie van een industrieel bedrijf in de business-to-business sector met een strategische uitdaging. De opdracht sluit naadloos aan op de gevarieerde loopbaan van Frequin (54). Zijn ervaring strekt zich uit van beursgenoteerde organisaties tot familiebedrijven, in zowel binnen- als buitenland. De rode draad: managementvraagstukken van commerciële, organisatorische en strategische aard in een industriële en soms internationale omgeving.
Hidden champion
Zo werkte Frequin ruim twee decennia bij printerfabrikant Océ. Hij begon er als vertegenwoordiger en bereikte via allerlei (internationale) functies het niveau van wereldwijd divisiedirecteur, een functie direct onder de raad van bestuur. Bij Océ deed hij bovendien tien jaar buitenlandse managementervaring op, in België, Duitsland en Engeland. Vervolgens stapte hij over naar textielfabrikant Gamma Holding, waar hij toetrad tot de raad van bestuur. Na een intermezzo als interim-manager, werd hij ceo van Royal Dutch Kusters Engineering, een familiebedrijf dat onder meer machines levert voor het vernietigen van bankbiljetten. Kusters behoort tot de categorie bedrijven die door de Duitse managementhoogleraar Hermann Simon worden aangeduid als 'Hidden Champions': onbekend bij het grote publiek, maar wereldmarktleider in hun sector. Een pareltje van een bedrijf. Toch koos Frequin opnieuw voor het bestaan van interim-bestuurder.
Waarom heb je de overstap gemaakt naar de interim-praktijk?
'Ik wil de brede ervaring die ik heb opgedaan tijdens mijn loopbaan graag inzetten om bedrijven te helpen om een volgende stap te maken. Bovendien wil ik werk en privé graag beter op elkaar afstemmen. Als interim-bestuurder wissel je zware opdrachten af met rustperiodes. Na tien rondjes vol gas, even uitrusten in de paddock om er daarna weer voluit tegenaan te gaan. Het is dus een win-winsituatie.'
Hoe motiveer je je keuze voor Custom Management?
'De no-nonsense benadering trekt me aan. Er heerst een mentaliteit van: doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in de efficiënte, maar beknopte bureau-organisatie. Bovendien is de focus op de klant groot en is er ruimte voor het menselijk aspect. Het is ook prettig om als interim-bestuurder kennis te kunnen delen met de andere vennoten en je inzichten te kunnen toetsen bij een schaduwmanager.'
In hoeverre onderscheid je je qua ervaring, expertise en herkomst van de andere vennoten?
'Allereerst woon ik in het Zuiden van Nederland. De meeste vennoten zijn afkomstig uit het Midden en Noorden van Nederland. Mijn komst draagt dus bij aan een landelijker dekking. Verder voeren de andere vennoten bij Custom Management vaak zware herstructureringen door. Ik richt me vooral op de kwaliteit van het strategisch plan en het opbouwen van nieuwe business. Ik ben meer een bouwer dan een breker. Nu de economie weer aantrekt, krijgen bedrijven weer meer behoefte aan expertise op het gebied van groeimanagement en expansie. Bovendien neemt de roep om professionalisering vanuit familiebedrijven toe. Interim-bestuurders kunnen daaraan een geweldige bijdrage leveren.'
Met welke problemen worstelen bedrijven bij groei?
'Een klassiek strategisch plan benoemt vaak wel de ambitie, maar niet de zaken waarin het bedrijf zich juist niet wil begeven. Zo'n strategisch plan is net een menukaart: als je geen keuze maakt, overeet je jezelf. Bovendien moet je over het juiste team beschikken om het strategisch plan uit te voeren. Alleen met de juiste spelers en opstelling in je elftal kun je winnen in de internationale competitie.'
Je deed zowel ervaring op bij beursgenoteerde bedrijven als familiebedrijven. Wat is het verschil?
'Familiebedrijven zijn meer gericht op de lange termijn en continuïteit. Dat geeft meer rust bij de uitvoering van de strategie. Familieaandeelhouders worden niet meteen onrustig als het een jaar tegenzit. Beursgenoteerde ondernemingen daarentegen voelen constant de hete adem van de aandeelhouder in hun nek om elk kwartaal groei te laten zien. Ze kunnen leren van de langetermijnfocus van familiebedrijven. Andersom kunnen familiebedrijven weer leren van de bedrijfsvoering van beursgenoteerde ondernemingen. Besluitvorming bijvoorbeeld vindt bij familiebedrijven vaak plaats in een informele setting. Daar moet je als bestuurder van buiten een goede antenne voor hebben. Bovendien vraagt de cultuur van familiebedrijven soms om verzakelijking. Juist omdat ik ervaring heb in zowel beursgenoteerde ondernemingen als familiebedrijven kan ik een vruchtbare kruisbestuiving tot stand brengen.'
Je werkte ook tien jaar in het buitenland. Met welke vraagstukken worstelen bedrijven bij internationalisering?
'Exportvraagstukken, het opzetten van een internationale verkooporganisatie en de aanpassing van het strategisch plan aan de lokale cultuur. Die cultuurverschillen worden vaak onderschat. Pas als je de culturele context begrijpt, krijg je zicht op de marktvraag en de juiste managementstijl. Zo is de cultuur in Duitsland hiërarchisch, betekent een ja in België soms een nee, kost het soms moeite Engelsen te overtuigen, krijg je in Amerika vaak te maken met powerplay en moet je in Azië weten om te gaan met de beleefdheidscultuur. Voor Océ heb ik regelmatig overnames in Azië en Amerika gedaan. Die kun je alleen tot een goed einde brengen, als je de cultuur kent.'
Wat is jouw visie op de rol van de interim-bestuurder?
'De zittende bestuurders en medewerkers van een bedrijf in problemen lijden vaak aan een vorm van bedrijfsblindheid. Ze zien de kern van het probleem niet meer. Als buitenstaander weet de interim-bestuurder die kern vaak wel bloot te leggen. Dan is de oplossing vaak niet zo moeilijk meer. Mijn vertrekpunt daarbij is altijd: meten is weten. Een interim-opdracht begint voor mij dan ook altijd met de facts & figures. Daarnaast ben ik een mensenmens: ik wil graag weten wat mensen drijft. Zonder zicht op de kwaliteit en de drijfveren van de mensen, kun je als interim-bestuurder nooit een slagvaardige organisatie opzetten.'
Je bent ook lid van de raad van advies van de Limburgse band Rowwen Hèze. Welke inbreng heb je daar?
'Ik ben lid van een denktank die zich buigt over de vraag welke mogelijkheden deze band heeft voor professionalisering en verzakelijking, met volledig en onbetwist behoud van hun authenticiteit, namelijk het maken van prachtige liedjes in het Limburgs dialect. Eigenlijk staat zo'n band voor hetzelfde vraagstuk als veel bedrijven: ze moeten opereren in een snel veranderend speelveld en worden geconfronteerd met vraagstukken als digitalisering en nieuwe businessmodellen. Ik ben onlangs daarvoor gevraagd en ik heb meteen ja gezegd. In dit adviseurschap komen zakelijk en privé perfect samen. Zelf speel ik al jaren drums. In mijn middelbareschooltijd zat ik al in een bandje en nog steeds drum ik elke dag minstens vijf minuten. Heerlijk!'
Michel Frequin is naast zijn adviseurschap bij Rowwen Hèze ook lid van de raad van advies bij Personato Werving & Selectie en Greenport Venlo Innovation Center. Hij is verder voorzitter van de raad van commissarissen van onderhoudsbedrijf Numac Groep.
Michel is getrouwd met Marianne en heeft twee kinderen: zoon Nick (24) studeert Information Management in Leuven, België. Dochter Juliëtte (23) behaalde haar master International Marketing Management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ze vertrekt binnenkort naar Perth, Australië, de liefde achterna.