Soms sta je in je loopbaan voor grote uitdagingen en dilemma’s: vraagstukken die moeilijke beslissingen vereisen. Ook al krijg je van alle kanten input, uiteindelijk ben jij degene die zelfstandig een besluit moet nemen én draag je daarvoor als enige de verantwoordelijkheid. Hoe kom je tot een besluit, als er geen regeltjes zijn om op terug te vallen? Als de adviezen tegenstrijdig zijn? Maar ook: als je besluit grote consequenties heeft voor veel mensen: aandeelhouders, collega’s, vrienden, of jezelf? Op zulke momenten kun je alleen nog maar terugvallen op je ‘moreel kompas’. Laat ik het belang van zo’n kompas en een goede afstelling daarvan uitleggen aan de hand van een ervaring van ruim tien jaar geleden.
Groei helpen managen en realiseren
We gaan terug naar november 2008, het jaar waarin de financiële crisis uitbrak. Ik was net aangesteld als bestuurder en cfo van Econcern, de destijds gelauwerde leverancier van groene energie. Wat een machtig bedrijf. Hét bedrijf van de toekomst. Dé speler op het gebied van duurzame energie. Innovatief, gedreven, vooruitstrevend. Voorjaar 2008 werd het bedrijf nog door talrijke adviseurs gewaardeerd op meer dan 1,5 miljard euro. Ik vond het een eer om als cfo bij zo’n bedrijf aan de slag te mogen gaan. Ik kwam aan boord toen de toekomst nog rooskleurig leek, om de groei te helpen managen en realiseren. De werkelijkheid bleek echter anders.
‘Hoe ontwikkelt de liquiditeit zich?’
Al ver voordat ik mijn eerste honderd dagen als cfo had afgerond, stuitte ik op lastige vraagstukken, bijvoorbeeld ten aanzien van de financiering (hoe moeten alle projecten gefinancierd worden, kan aan de convenanten van de banken worden voldaan?) en de organisatie (is die in control, worden de processen beheerst?). Ook drongen zich vragen op over de rapportage (hoe ontwikkelt de liquiditeit zich, welke commitments zijn er aangegaan en hoe open is het bedrijf daarover?) en de moraal (hoe wordt er verantwoording afgelegd, welke checks & balances zijn er (en vooral: waar ontbreken die?). Was de gerapporteerde groei wel gebaseerd op correcte cijfers en realistische projecten? Werden intern en extern wel de juiste vragen gesteld over de omvang en de haalbaarheid van de groeiambities van de directie?
Herpositioneren levensvatbare bedrijfsonderdelen
Deze beheersingsvraagstukken en risico’s, bleken zich al snel te transformeren tot rauwe realiteit. Toen ging het ineens heel snel: het bedrijf bleek zich midden in een existentiële crisis te bevinden. De financiering ging on hold en de eerste ontslagen vielen, in een poging om het tij nog te keren. Voor ik het wist, moest ik me bezighouden met het herpositioneren van levensvatbare bedrijfsonderdelen, het tot stand brengen van een cultuurverandering, het vinden van creatieve oplossingen voor de financiering en het onderhandelen met de banken.
Maatschappelijke waarde
Uiteindelijk was een faillissement (in het derde kwartaal van 2009) onvermijdelijk. En dat terwijl de purpose (zoals we tegenwoordig zouden zeggen) van Econcern aanvankelijk velen aansprak: de missie van het bedrijf was visionair en vooruitstrevend, zeker afgezet tegen de huidige aandacht in politiek, media en publieke opinie voor duurzaamheid. Maar het draaide niet alleen om idealisme en maatschappelijke waardecreatie: voor de circa 1200 medewerkers van Econcern was ook hun baan, hun inkomen en hun toekomst in het geding. Met het faillissement werd ook in dat opzicht veel maatschappelijke waarde vernietigd.
Bedrijf redden dat op omvallen staat
Tijdens de onderhandelingen met de banken zaten we soms met wel veertig mensen bij elkaar: de vertegenwoordigers van de banken van het consortium, hun adviseurs en juristen vulden het merendeel van de onderhandeltafel. Het proberen te redden van een bedrijf dat op omvallen staat, brengt een enorme dynamiek met zich mee. In een dergelijke situatie staat iedereen ineens met zijn mening klaar over hoe de crisis is veroorzaakt en hoe deze moet worden opgelost: toezichthouders, collega-managers, media en het grote publiek. Adviseurs worden vervangen door advocaten. Iedereen heeft een (eigen) belang en adviseert of suggereert te nemen maatregelen met dat belang in gedachten. Hoe dan te handelen, hoe door al deze belangen heen te navigeren?
True north
Bij navigeren verplaats je je aan de hand van een plan en een gekozen route van A naar B, van je huidige positie naar je toekomstige bestemming. Daarbij houd je rekening met factoren en invloeden die je onderweg kunt tegenkomen. Daarvoor gebruiken we tegenwoordig het navigatiesysteem van onze auto, of Google Maps, maar je kunt natuurlijk ook gewoon ouderwets een kompas gebruiken om de juiste richting te bepalen.
Drie declinatiewaarden
Ook in een crisis wil je zo snel en veilig mogelijk van de bestaande positie naar de toekomstige bestemming gaan, waar het hopelijk beter toeven is. Maar hoe werkt je navigatie-instrument in turbulentie? Wat is het true north? Waar is het magnetisch veld? Op grond waarvan vinden besluitvorming en koersbepaling plaats? Mijn kompas om de juiste richting te bepalen is altijd afgesteld op drie declinatiewaarden : ervaring, professionaliteit en de mores die je in je jeugd hebt meegekregen.
Onderbuikgevoel is onderdeel rationele besluitvorming
Allereerst speelt ervaring een belangrijke rol. Al tijdens mijn opleiding stelde een van mijn hoogleraren: Experience has no substitute. De waarheid van deze stelling kon ik toen nog niet doorgronden, maar heb ik in de loop der jaren steeds duidelijker leren zien. Door de ervaring die je hebt opgebouwd, leer je vertrouwen op onderbuikgevoel, als een toelaatbaar onderdeel van een rationeel besluitvormingsproces. Vage signalen en gevoelens van onbehagen zijn in werkelijkheid de vrucht van gerijpte ervaring en mogen niet zomaar genegeerd worden.
Toen ik bij Econcern vragen begon te stellen en de antwoorden niet duidelijk of afdoende vond, kreeg ik vaak te horen: ‘Jij begrijpt deze business niet.’ Uit ervaring word ik dan extra alert, want een product mag afwijkend zijn of een markt meer dynamisch, maar de onderliggende processen, de financiële en operationele uitdagingen en de menselijke dynamiek in de bestuurskamer en de organisatie zijn vaak níet wezenlijk anders. Ervaring leert je ook dat een adviseur doet wat het woord al zegt: adviseren. Dat betekent dat hij of zij slechts een bijdrage kan leveren aan je eigen besluitvorming. De uiteindelijke beslissing mag - alles overziend - tegenstrijdig zijn met het voorstel van die adviseur. Je blijft zelf verantwoordelijk.
‘Het klopt, maar het deugt niet’
Naast ervaring kan bij moeilijke beslissingen worden teruggevallen op professionaliteit, gebaseerd op een gedegen opleiding en up-to-date gehouden door permanente educatie. In ieder vakgebied wordt voortdurend kennis ontwikkeld die, in welke vorm dan ook, bijdraagt aan besluitvorming in de dagelijkse praktijk. Zo maakt een professional gebruik van zijn kennis om op grond van de analyse van data goed onderbouwde besluiten te nemen.
Bij Econcern waren die data niet voorhanden: er was geen sprake van een professionele liquiditeitsprognose voor de lange termijn, die moest nog worden opgezet. Daarmee ontbeerde het bedrijf een belangrijk navigatie-instrument in tijden van crisis. Daar komt bij dat vakopleidingen tegenwoordig veel aandacht besteden aan professionele ethiek. Of het artsen, advocaten of aannemers betreft: ethiek beïnvloedt beroepsmatige keuzes. Soms laat de professionele reserve zich eenvoudig samenvatten in een stelling die een collega wel eens bezigt: ‘Het klopt, maar het deugt niet’. Met een goed afgestelde antenne kunnen besluiten tijdig worden bijgesteld om mogelijke integriteitsrisico’s te voorkomen.
Management by listening
En dan de derde en belangrijkste waarde: de mores die je in je opvoeding hebt meegekregen. Die normen en waarden hebben ontegenzeggelijk invloed op je overwegingen en de beslissingen die je neemt, als mens en als manager. Als ik terugdenk aan de lessen van mijn ouders, dan helpen me die nog iedere dag bij het leiden van bedrijven. Zoals: ‘Iedere mening telt’: dat betekent dat je luistert wanneer je als bestuurder op de werkvloer rondloopt. Als cfo mijn oor te luisteren leggen in de organisatie, leverde bij Econcern waardevolle inzichten op. Daarnaast leerden mijn ouders mij al snel dat geld slechts een middel is en niet een doel: het geeft ruimte om te leven en te ondernemen, maar mag geen perverse prikkel worden. Met die instelling stellen bestuurders het belang van de onderneming vanzelf boven persoonlijk gewin: essentieel voor langetermijnwaardecreatie en het behartigen van de belangen van alle stakeholders.
Levenslessen in praktijk brengen
Al deze waarden vormen gezamenlijk mijn moreel kompas voor uitdagende situaties. Elke situatie is weer anders. Ook het gewicht van elke waarde is dus elke keer verschillend: eigen oordeelsvermogen is gewenst. Voorbij in tijden van crisis geeft het moreel kompas daarbij houvast en richting. Ieder mens is anders en een product van ervaring, mores en achtergrond. Weloverwogen besluiten die anderen na ampele overweging nemen op basis van hun eigen grondslagen, hoeven niet noodzakelijk aan te sluiten op de richting die het eigen kompas aangeeft. Die diversiteit is alleen maar mooi en draagt bij aan rijkere besluitvorming. Het maakt het oplossen van vraagstukken in teamverband dynamisch en uitdagend, met elkaar strevend naar de best mogelijke uitkomst.
Graag had ik het directieteam van Econcern in een eerder stadium willen versterken. Dan hadden we samen het lot van de onderneming misschien nog kunnen veranderen. We hadden mogelijk zelfs nog wat van de levenslessen van mijn moeder in de praktijk kunnen brengen. Voor haar heel gewoon, voor mij nog vaak heel bijzonder.