De loopbaan van Onno van den Brink begon in een dieselauto, waarmee hij als vertegenwoordiger heel Nederland af reed om klanten voor Philips binnen te halen. Na vier jaar stapte hij over naar KLM, zijn internationale ambities achterna. Met zijn hoogzwangere vrouw Agnes vertrok hij naar Bahrein om sales & marketingmanager voor het Midden-Oosten en Zuid-Azië te worden. Later verhuisde het gezin naar Dubai. Ook Europa kent Van den Brink als zijn broekzak: na zijn terugkeer was hij voor KLM revenuemanager voor alle KLM- en Northwest-vluchten, waarna hij verantwoordelijk werd voor Centraal & Oost-Europa, standplaats Budapest. Later richtte hij zich juist op West-Europa, waaronder als directeur KLM Nederland. Vervolgens was hij zes jaar lang president & ceo van KLM-dochter Transavia. Zijn eerste interim-klus was niet in de luchtvaart, maar betrof het redden van een boot: de beruchte SS Rotterdam, de voormalige oceaanstomer van de Holland-Amerika Lijn, die Woonbron wilde ombouwen tot hotel, congrescentrum en restaurant en bijna de ondergang werd van de woningcorporatie.
Een opmerkelijk begin van je loopbaan als interim-bestuurder…
‘Een bijzondere klus, ja. Ik werd ervoor benaderd door Hans Zwarts, die door toenmalig minister Eberhard van der Laan was aangesteld als Extern Toezichthouder bij Woonbron. Het ging om een delicate, politiek gevoelige klus, die vroeg om omzichtig opereren in het publiek en publicitair domein. De renovatie van het schip was volledig uit de hand gelopen en politiek en pers zaten er bovenop. In zo’n situatie is het belangrijk om constructieve zakelijkheid uit te stralen naar alle stakeholders: linksom of rechtsom moeten we deze klus met zijn allen klaren. Je moet het vermogen hebben om mensen te binden. Als je rustig blijft en eerlijk bent, weten mensen wat ze aan je hebben, ontstaat een sfeer van vertrouwen en verdwijnt de achterdocht. Op die manier wist ik uiteindelijk de medewerking te krijgen van partijen als de aannemers, de brandweer, de gemeente Rotterdam, et cetera.’
Tegelijkertijd lag de zaak maatschappelijk en politiek onder een vergrootglas…
‘Ja, ik moest regelmatig de pers te woord staan, bijvoorbeeld over de asbest in het schip. Je moet ook de politiek aan boord houden. Ik ben daarom vanaf het begin af aan uitermate transparant geweest en stuurde elke maand, via de Raad van Bestuur van Woonbron, een brief naar de minister over de voortgang en de benodigde investeringen om het schip af te bouwen en als multifunctioneel centrum te kunnen exploiteren. Uiteindelijk is het schip verkocht aan de eigenaren van Hotel New York voor 35 miljoen euro, terwijl de totale renovatiekosten 260 miljoen euro bedroegen. Er is dus veel geld verdampt. Maar als je hoog op het immense teakhouten dek van het schip staat, met een glas witte wijn in de hand, uitkijkend op de Erasmusbrug, weet je dat Rotterdam het mooiste terras van Nederland heeft!’
Kreeg je na die eerste klus de smaak te pakken als interim-manager?
‘Niet meteen. Ik was eigenlijk meer gericht op eindverantwoordelijke functies bij corporates, toen ik werd gevraagd door Custom Management. Ik had interim-management dus niet op de radar, maar het sprak me wel meteen aan om mijn diversiteit aan ervaring in te zetten voor verschillende bedrijven en sectoren. Verder is Custom Management een leuke club, waar een goede sfeer heerst en humor een belangrijke rol speelt. Naast mijn ervaring, breng ik mijn corporate netwerk mee, dat een aanvulling vormt op het netwerk van de andere vennoten.’
Wat is je eerste opdracht voor Custom Management?
‘Ik ben momenteel interim-CEO van Famed, de marktleider op het gebied van factoring voor Nederlandse zorgaanbieders. Ik had nog nooit in die sector gewerkt, maar het draait bij elke organisatie om dezelfde dynamiek: mensen, processen en geld. Je hoeft de branche en business niet tot in detail te kennen om strategisch, tactisch en operationeel de goede beslissingen te kunnen nemen. Een interim-manager kan juist waarde toevoegen omdát hij van buiten komt. Bij Famed ben ik als interim-directeur hands-on. Ik sta zelf ook voor de flipover, als dat zo uitkomt. Dat is ook de charme van een kleiner bedrijf. Maar ik heb ook strategische gesprekken met het MT, de Raad van Advies en de aandeelhouder. Dat schakelen van het ene naar het andere abstractieniveau, met en tussen stakeholders, binnen én buiten de organisatie, vind ik leuk en ligt me goed. Daarnaast ga ik ook bij Famed met de accountmanagers en de salesmanager mee naar klanten. Dan besef je weer eens dat zakendoen mensenwerk is, het moet je ook een beetje gegund worden.’
Wat is jouw persoonlijke stijl als interim-bestuurder?
‘Als interim-bestuurder kom je altijd binnen in organisaties waar wat aan de hand is: de CEO is opgestapt, de resultaten staan onder druk, er heerst onrust en onzekerheid bij de medewerkers en in de markt. Dan moet je snel acteren. De cultuur in bedrijven wordt in belangrijke mate bepaald door de nummer 1. Bij een wisseling van de wacht, weten mensen al na een week hoe de hazen onder de nieuwe directie lopen. Als interim-manager moet je goed gebruikmaken van dat momentum: mensen bij de hand nemen, leiden en binden.’
Meestal ontstaat er weerstand. Hoe ga je daarmee om?
‘Je kunt mensen geen baangarantie geven, maar je kunt ze wel een andere vorm van zekerheid bieden: dat iemand het stuur weer stevig in handen neemt en een heldere koers uitzet. Plus vertrouwen kweken door te laten zien dat je hart voor de zaak hebt en de waarheid spreekt. Mensen hebben meer moeite met een oneerlijk verhaal dan met ingrijpende maatregelen. Je intentie moet dus integer en authentiek zijn. Kenmerkend voor mijn stijl is die gerichtheid op de menselijke maat, ik ben geen spreadsheetmanager.’
Hoe heeft je internationale ervaring je gevormd?
‘Werken in andere culturen is uitermate boeiend. In Arabië bijvoorbeeld is de rol van religie en de positie van de vrouw heel anders. Gelukkig zijn Bahrein en Dubai redelijk liberaal, mijn vrouw kon daar gewoon alleen over straat. De omgangsvormen zijn er ook anders. Wij Nederlanders zijn direct en zeggen altijd waar het op staat, Arabieren brengen zaken omzichtiger. Ze zijn ook veel gastvrijer dan Nederlanders. In Oost-Europa heerst weer een heel andere cultuur. De mensen zijn er trots op hun land en geschiedenis. Ze wijzen bijvoorbeeld graag op het grote aantal Nobelprijswinnaars dat uit Oost-Europa afkomstig is. Als manager moet je daar sensitiviteit voor hebben en absoluut niet aankomen met de superioriteit van het Westerse model. Oost-Europeanen zijn ook opgegroeid met een machocultuur, autoritair gedrag en centrale aansturing. In het begin hebben ze moeite met onze decentrale, egalitaire stijl. Als verschillende culturen met elkaar samenwerken, kunnen ze van elkaar leren: wij van hun improvisatievermogen, zij van onze strakke planningen. Dat is enorm verrijkend. Als gezin vinden we reizen dan ook heerlijk. Zo hebben we een reis naar Zuid-Amerika gemaakt, toen onze dochter daar studeerde en mogen Agnes en ik graag in onze Fiat-500 met open dak door Noord-Spanje tuffen en in hotelletjes slapen waar geen toerist komt. We zijn toen ook Spaans gaan leren.’
Welke andere passies heb je?
‘Door de bossen galopperen op mijn jachtpaard Rococo en over natuurlijke hindernissen springen, zoals omgevallen boomstammen. Vroeger kwam mijn paard soms alleen thuis, niet zo handig. Ik doe ook een beetje aan Aikido, een van de martial arts. Je gedraagt je bij Aikido niet aanvallend of ontwijkend, maar je begeeft je in de energie van je tegenstander. Je neutraliseert je tegenstander, zonder hem of haar kapot te maken. Heel leerzaam voor mensen die snel boos worden. Eigenlijk is er wel een parallel met interim management. Daar bereik je ook niets als je ongeduldig en licht ontvlambaar bent en gaat het om de natuurlijke rust die je uitstraalt, gepaard gaand met energie en actie.’