Vereenvoudig de organisatie in 3 simpele stappen

 

Organisaties lopen zich soms vast in hun eigen complexiteit: een logge managementstructuur, uitdijende rapportagesystemen en een doorgeschoten vergadercultuur. Vereenvoudiging van de organisatie, de verantwoording en de interne afstemming kan de efficiency vergroten, de slagkracht van het management versterken en de betrokkenheid van de medewerkers herstellen, aldus Gerard Rohaan, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Een handleiding voor back to basics.

Vereenvoudig de organisatie in 3 simpele stappen

De wereld om ons heen wordt steeds complexer, als gevolg van de voortschrijdende internationalisering, de digitalisering en de toenemende maatschappelijke druk. Ook worden bedrijven geconfronteerd met een groeiende hoeveelheid wet- en regelgeving, die bovendien steeds ingewikkelder wordt. Dat leidt tot het uitbreiden en verzwaren van de taken en verantwoordelijkheden van organisaties en daarmee tot een complexere organisatiestructuur.

Er bestaat een mooie anekdote over management, die inzichtelijk maakt hoe de structuur in organisaties ongemerkt steeds complexer wordt.

Er werd een brug gebouwd. Toen de brug klaar was, werd een brugwachter in dienst genomen. Aangezien de brugwachter betaald moest worden, werd een kassier aangesteld. Op de kassier volgde een boekhouder en die had op zijn beurt administratieve ondersteuning nodig. Toen moest er leiding komen, dus benoemde men een chef. Aangezien de chef het niet alleen aan kon, werd er een hogere chef aangesteld en die kreeg weer een hoofdambtenaar boven zich. Daarop volgde de benoeming van een directeur, die na korte tijd een directie-assistent nodig had. Toen was de organisatie zo ingewikkeld geworden dat er een raad van bestuur in het leven werd geroepen. Deze besloot dat er drastisch bezuinigd moest worden, waarna de brugwachter werd ontslagen…

Organisaties hebben de neiging om voor alle taken en verantwoordelijkheden aparte functionarissen en soms een hele managementlaag te benoemen. In bovenstaande anekdote is dat natuurlijk uitvergroot, maar de kernboodschap is helder: als bedrijven een ontwikkeling doormaken en de opeenvolgende fasen uit hun levenscyclus doorlopen, dreigt de organisatiestructuur steeds complexer te worden. Dat kan gepaard gaan met meer bureaucratie en juist minder efficiency, hogere kosten en tragere besluitvorming, meer afstemmingsproblemen en minder bevlogenheid.

De focus komt dan intern te liggen in plaats van extern. In een snel veranderende en competitieve omgeving, kan dat leiden tot aantasting van de concurrentiepositie en uiteindelijk tot continuïteitsproblemen. In onze interim praktijk komen we dat maar al te vaak tegen. Het is daarom belangrijk om van tijd tot tijd te onderzoeken of de organisatiestructuur vereenvoudigd kan worden.

Groeiend bedrijf, groeiende machtsafstand

Als zzp’er of directeur-grootaandeelhouder start je als alleskunner. Je bent ceo, cfo, operationeel en commercieel tegelijk. Als de eenmanszaak evolueert tot startup, worden sommige van die functies ingevuld door andere managers en medewerkers. Er is vaak sprake van bevlogenheid en een grote betrokkenheid. Als organisaties groeien, neemt de medewerkersbetrokkenheid doorgaans af, doordat medewerkers steeds verder komen af te staan van de leiding van de organisatie. Medewerkers kunnen ook niet altijd meer worden meegenomen in het besluitvormingsproces van de top. Wie in een corporate of groot mkb-bedrijf heeft gewerkt, weet dat die afstand alleen nog maar groter wordt, naarmate de omvang van het bedrijf toeneemt. Natuurlijk kun je niet ‘met z’n tienen de badkamer witten’. De beleidsvorming en besluitvorming hoort op het juiste niveau thuis: bij de directie of het bestuur en - indien aanwezig - de raad van commissarissen. Toch is het van cruciaal belang om medewerkers zo goed mogelijk te betrekken bij deze processen.

Meer betrokkenheid door minder lagen

Wanneer wij als interim directeuren bij een organisatie binnenkomen, vormt de organisatiestructuur dan ook onderdeel van de quick scan: helpt of hindert deze het bedrijf? Als de complexiteit van de organisatie te groot is, zetten we in op vereenvoudiging, iets wat voor buitenstaanders vaak gemakkelijker is door te voeren dan voor het zittende management.

Het verminderen van de afstand tussen de werkvloer en de top kan bijvoorbeeld bereikt worden door een organisatielaag te elimineren, zoals de volgende casus beschrijft:

Een grote industriële dienstverlenende organisatie kende een klassieke vijflaagse structuur, bestaande uit een C-level board (een raad van bestuur met ceo en cfo en een executive committee met een coo, cco en chro), een tweede echelon met business-unitmanagement en daaronder twee organisatielagen met eerste- en tweedelijnsmanagement. Het bedrijf stond aan de vooravond van een ingrijpende strategische transformatie, die veel van de medewerkers zou gaan vragen. Door de verwachte veranderingen in de markt, moest de transformatie gepaard gaan met een aanzienlijke kostenreductie. De nieuw aangestelde CEO besloot om het executive committee te schrappen, vanwege de grote impact op de kosten. De honorering van de bewuste functionarissen en hun staf drukte immers zwaar op de begroting. Bovendien was het bedrijf door de logge structuur onvoldoende wendbaar.

Na het schrappen van het executive team, werd een nieuw managementteam benoemd. Daarin kregen niet alleen de ceo en cfo, maar ook de business-unitmanagers en het functioneel management zitting. Bij de samenstelling van het team werd nadrukkelijk rekening gehouden met de kwaliteit en continuïteit in het middelmanagement, dat is immers bepalend voor het succes van de onderneming. Verder werd de hiërarchie in het gehele functiegebouw versoberd: ook dat leidde tot een aanzienlijke besparing. Het nieuwe managementteam was weliswaar groot, maar door de korte lijnen en verbeterde communicatie steeg de betrokkenheid en de retentie. Ook naar de buitenwereld toe was de compacte structuur duidelijker en meer marktconform.

Meer vertrouwen, minder controle

Een tweede kenmerk van de groeiende complexiteit in organisaties, is de maandelijkse (financiële) rapportage. Ooit ontwikkeld als een compacte en praktische set key performance indicators om het bedrijf aan te sturen, lijkt het aantal kpi’s in de loop der tijd alleen maar te groeien. Dit heeft vaak te maken met de dominantie van de financiële afdeling, die blijft vragen om extra informatie. Dat leidt bij het operationele management soms tot de verzuchting: controllers rule the world. Door steeds meer te gaan meten en monitoren, denkt het (financieel) management alle risico’s te beheersen en problemen te voorkomen: een schijnzekerheid. De maandrapportages groeien uit tot complete boekwerken, terwijl men meestal niets eens meer weet waarom ze ooit zijn opgetuigd.

Als interim directeuren pleiten wij voor een jaarlijkse review van alle rapportages: schrap managementinformatie die niet gebruikt wordt. Het is beter om een beperkt aantal kpi’s, dat er echt toe doet, rigoureus te meten en monitoren en de drijvende factoren achter de prestaties tot in detail te begrijpen, dan maandelijks door een boekwerk met alle denkbare indicatoren te bladeren.

Ook de eerdergenoemde dienstverlenende organisatie kende - mede door de ingewikkelde governancestructuur - een uiterst complex proces voor de maandelijkse performancereview:

Door de jaren heen was het aantal indicatoren waarover gerapporteerd moest worden aan het management alleen maar gegroeid. Het kostte na de maandafsluiting maar liefst twee weken om alle informatie te verzamelen en de rapportage samen te stellen. De rapportage was bovendien zo ingewikkeld dat alleen goed ingewijde managers en medewerkers deze konden begrijpen. De overkill aan rapportages werd door een groot deel van het management ervaren als ballast en controledrift, en als een gebrek aan vertrouwen.

Niemand kwam echter op het idee om een kpi of rapportage te elimineren. Integendeel, er werd juist regelmatig een nieuwe indicator bedacht, die vervolgens ook moest worden ‘gemeten’. Er was een buitenstaander nodig om daar verandering in te brengen. De nieuwe CEO bouwde het bestaande rapportageproces om tot een compleet nieuwe en sterk vereenvoudigde set kpi’s. Het resultaat: minder werk, meer inhoudelijke discussies over de rapportage en een beter begrip van de business. Maar vooral: door de grotere autonomie en het hervonden vertrouwen, ging het management beter functioneren en konden er voor de kritische kpi’s al snel betere prestaties gerapporteerd worden.

Meer communiceren, minder vergaderen

Naast de managementstructuur en het rapportageproces is er nog een derde symptoom van (te) complexe organisaties: de vergadercultuur. Vooral in corporate bedrijven loopt het management vaak van vergadering naar vergadering. In de ene vergadering worden vraagstukken opgeworpen, waarop een antwoord moet worden geformuleerd in meerdere vergaderingen in de onderliggende managementlagen. Toen in de voorbeeldcasus nog sprake was van een organisatiestructuur met vijf lagen, kostte het een groot aantal vergaderingen om tot een daadwerkelijke beslissing op het hoogste niveau te komen. Het compacte managementteam en het vereenvoudigde rapportageproces leidden al snel tot substantieel minder vergaderingen.

Bedrijven kunnen voor het doorbreken van een doorgeschoten vergadercultuur leren van de IT-wereld. Vroeger werd ook bij de ontwikkeling van IT-systemen en applicaties veelvuldig en lang vergaderd. Toch was het resultaat uiteindelijk vaak niet wat de business ervan verwacht had. Tegenwoordig wordt er gewerkt volgens de scrum & agile-filosofie: het ontwikkelproces opbreken in kleine stapjes en tussendoor steeds evalueren en bijstellen.

Deze aanpak wordt inmiddels ook vaak voor projectmatig werken buiten de IT-wereld gebruikt. Door niet lineair maar wendbaar te opereren, wordt de kans op succes en draagvlak vergroot. Iedere ochtend is er een stand-up van 10 minuten waarin medewerkers van alle betrokken disciplines participeren: wat is er gedaan, wat waren de problemen en hoe kunnen deze worden opgelost? Wekelijks wordt het net iets verder opgehaald, zodat iedereen in de groep precies weet hoe het met het project staat. Ook het gewenste resultaat kan agile aangepast worden aan de hand van voortschrijdend inzicht.

Toekomstbestendig presteren

Samenvattend: we komen in onze interim praktijk geregeld organisaties tegen die zijn vastgelopen in hun eigen complexiteit. Ze kenmerken zich door een topzware en vaak logge managementstructuur, de aansturing wordt vertraagd door een doorgeschoten verantwoordingscultuur en er wordt veel tijd en energie verspild aan onnodige vergaderingen. Vereenvoudiging van de organisatie, de rapportagesystemen en de interne afstemming kan de efficiency vergroten, de slagkracht van het management versterken en de betrokkenheid van de medewerkers herstellen. Daarmee ligt de weg naar betere en toekomstbestendige prestaties weer open.